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博尔森的治理体系注重充分利用外部法律环境给集团管控带来的手段。

博尔森在股权结构、决议事项与程序、充分利用专业委员会作用、外派人员管理等方面为集团治理提出创建性的意见。博尔森提出母子公司治理体系与单体公司治理体系的差异性问题，提出将对子公司的法律程序转化成母公司内部的行政管理程序，规避与利用法律风险。

博尔森认为制度层面的控制体系是法律层面治理体系的延伸。

博尔森敏锐的发觉中国法律体系不完善给集团化管理带来的难题与治理缺位，因此创建性的提出通过内部制度体系建设完成法律体系在集团内部的管控延伸。博尔森的控制框架包括母子公司之间的权力划分、制度管控、流程管控等核心性成果。

博尔森强调集团管控应注重剩余控制权、剩余索取权的获取。

由于治理体系与控制体系建设的相对滞后以及刚性特点，博尔森强调对没能纳入治理与控制体系的部分应运用更加灵活的手段加以控制。此外博尔森强调集团总部价值创造作用的发挥、宏观调控作用的发挥，为集团发展提供更大动力。

博尔森强调组织建设在集团管控中的地位与作用。

在纵向组织体系中强调产业板块的建设，强调板块内部管控能力的提升。在横向组织体系中，强调总部组织体系的建设，强调总部管控能力的建设，强调大总部的建设。博尔森的组织体系建设的基本核心思想是大中央、小地方，遵循着集团发展中的整体规划、分头实施的思路。

博尔森集团管控咨询服务内容

1) 集团战略审视

基于集团要达到的战略目标和未来业务持续增长的需要，分析集团应构建和强化的战略资源和能力，在明确的业务组合下，分析对各业务的优先顺序，确定业务发展重心，将有限资源合理分配的同时，搭建起持续增长的业务平台。协助企业明确使命、愿景、战略目标、发展方向与实施路径，构建竞争优势与核心能力，确保企业在 不断变化环境中的战略优势。

2) 管控模式选择

充分考虑发展战略、企业集分权、领导风格、业务布局特点、多元化经营程度等因素，协助企业确定集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系，总部对集团下属业务单元具体采取什么样的管理模式，如何理顺集团总部与下属企业之间的管理方式。

3) 总部功能定位

在既定的管控模式下，明确集团总部和下属业务单元在整体价值创造中的作用，明确集团总部在整体价值创造中的作用，以及集团总部需要承担的核心职能。

4) 法人治理结构

根据集团整体战略需要，本着与组织高效对接的原则，为企业各机构之间、各层级之间建立互相独立、相互制衡、相互协调的运作机制，协助企业建立法人治理框架， 拟定公司章程、议事规则，完善法人治理相关管理规章，明确各法人层级的职责和权限，以取得法律架构和管理架构之间的平衡。

5) 组织结构设计

基于战略、集团管控模式选择和总部功能定位，对集团企业及下属机构业的组织结构进行调整和优化设计，使总部具有的核心职能在组织设置中得以体现，有效支撑集团管控模式的实现，并通过具体部门和关键职位设置，明确其职责和权限，使各项功能落实到具体的业务单元。

6) 核心管理流程设计

为使静态的组织能够有效运转起来，需要配以高效的管理流程，核心管理流程的合理设计是实现集团管控的重要手段，针对集团企业的实际情况，对企业核心的管理流 程，如战略管理流程、计划预算流程、风险管理流程、资金管理流程、财务管理流程、投资管理流程、资产管理流程、人力资源管理流程、信息管理流程等进行优化 设计，形成简介高效的流程图、制度文件和表单，规范集团核心管理工作的程序，使集团内部的纵向沟通以及部门之间的横向沟通更加高效、顺畅。

7) 责权体系设计

通过梳理职责权限与集团战略、总部功能、组织结构、核心管理流程等要素的关系，设计总部和下属机构之间的决策权、审核权、建议权、知情权，实现集团总部与业 务单元集分权的一致性，明确集团总部和下属机构在战略管理、计划预算、风险管理、投融资管理、财务管理、人力资源管理、信息化管理等重大管理事项上的管理界面和职责权限。

8) 业绩管理体系设计

针对集团主要岗位，通过业绩合同的方式，进一步明确岗位要求和业绩期望，科学设计关键业绩指标（EVA、BSC、MBO等），予以监督、指导和改进，通过业绩考核的方式确保管理架构能切实有效运转，集团整体业绩持续提升。