博尔森咨询：华为企业变革中的人事变革
本文从人力资源管理的角度，尝试回答华为33年来保持持续业绩增长和强大的竞争力的原因。
1. 华为基本法
华为在经历十几年突飞猛进的发展后，暴露出一系列问题，公司内部“思想混乱，主义林立”，迫使任正非考虑建立一套科学的人力资源管理体系。故事要从96年华为市场部掀起的“集体大辞职”说起，为了重新考核管理层，当时市场部主管孙亚芳，带领26个办事处主任“集体辞职”，再重新通过竞聘上岗。用这种方法让30%能力不及的中高级干部退出了管理岗位。
同时，受到《香港基本法》启发，任正非找到人大的孙健敏、包政、吴春波、彭剑锋、杨杜、黄卫伟六个人，想起草一份企业管理大纲，也就是华为自己的基本法。这六位教授后来也被称为“人大六君子”。
据吴春波的回忆，96年年底，任正非要求所有职工，回家把刊登在第45期《华为人》报上的《基本法》第四讨论稿读给家人听，并提出自己的意见和建议。97年春节，任正非又给每个华为人布置了认真学习《基本法》的寒假作业。
三年间，人大六君子多次来到深圳讨论修改《基本法》，住城中村，吃大排档。最终，在1998年3月，经过8次大改、无数次小改和多次公司内部讨论，共计103条、16400多字的《华为基本法》正式发布。《华为基本法》最重要的价值，就在于确定了华为的核心价值观，也就是“以客户为中心”和“以奋斗者为本”。
1998年开始，华为每年都会在全球范围大规模校园招聘，平均每年招聘3000人，大多数都进入了研发岗位。早年一到招聘季，华为的HR甚至会直接拿着合同去学生宿舍扫楼，或者抢在竞争对手之前进入高校搞招聘会，以最快速度确定签约的学生。
这种大笔捞人的操作，主要是为了尽可能聚拢人才，即使暂时用不上的也先储备起来。最近几年，随着华为实力的提高和研发的重要性不断上升，对高精尖人才的需求越来越强烈。根据21世纪经济报道的梳理，去年华为仅在清华、北大、浙大、上交大、南大和哈工大的招聘人数就有1955人。
但是招来了人却留不住，尤其是博士以上的高精尖人才，所以华为在2018年做了三份研究报告，提出打造“华为博士军团”的想法。网传的一份华为总裁办电子邮件显示，2019年华为为8名应届博士生制定了高达89.6万到201万的年薪，一度引发舆论热议（知乎讨论截图）。今年3月，华为又开始招聘“天才少年”，给予相比同行至少5倍的薪酬。
当然以上说的主要针对应届生的校园招聘，社招的情况还不太一样。尤其是这两年华为因为遇到一系列危机，多次出现停止社招的传闻；并且，一些社招员工的OD身份，也和正式员工的薪酬和上升空间存在距离，情况复杂，我们在这里暂时不做过多讨论。
《华为基本法》里有一句话，“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”在只有50多亿元销售收入的时候，华为就决定拿出10多个亿，建立“华为大学”，专门搞人才培养。用华为前人力资源副总裁吴建国的话说，建立华为大学就是“把财务资本转化为人力资本。”1998年华为大学开始筹备，到2005年正式成立，地址就设在华为在深圳的园区，占地27.5万平方米。
正式进入华为后，首先到华为大学接受几个月的入职培训。2012年开始，华为采用 “721”法则对新员工进行培训，其中7指案例实战；2指导师帮助，1指课堂学习。根据吴建国在《华为团队工作法》里的介绍，“721法则”培训耗时三个月，主要是对华为极为看重的企业文化、价值观、公司制度的培训。使用的教学材料有，任正非的《致新员工的信》和《致加西亚的信》，以及观看电影《那人那山那狗》，学习电影里父亲的敬业精神。
到一线的在岗培训，让新员工在实践中掌握工作方法、熟悉业务。培训结束后，新人还要做结业答辩，对评委提出的实战问题，提出解决方案，通过了答辩的人才能正式上岗。
华为还会给每个新员工分配导师。一位华为员工告诉我，上岗以后就给他分派了一名导师，基本上每天都会联系，请教具体工作上的问题。华为为鼓励导师，每年给担任导师的人额外一项补贴，评选优秀导师，并且纳入升职的考量因素。
华为做培训不仅面向新人。一个华为员工在工作中，从新人到熟手，再到进入管理层，都要持续不断接受培训。比如，华为这些年在全球急速扩张，怎么保证每个国家的不同市场中，中国或外籍员工都有能力顺利开展业务？
华为的做法是设计了一套标准化流程以高速复制人才。让全球各市场中业绩最好的人提炼出，取得成功的5-8个关键要素；再从所有要素里归纳8-9个具有普遍性的问题。华为针对这些问题，对员工进行解决方案的培训。培训教材也是由这些提供问题的业绩专家编写的；在培训过程中，结合案例教学和实战，最后通过答辩的人就可以正式上岗。
在高级管理人才层面，为了保证不出现人才断档，华为设立了后备人才资源池，由直属领导对后备人才进行针对性培训。任正非把这种培养方式叫做“全真教”。
你可能会想，领导会心甘情愿培养自己的下属吗？华为当然也想到了这一点，所以以下属的业绩提升来衡量后备人才自身的管理能力是否得到了提高，并且把这点纳入领导的提拔和考核指标中。如果一个领导培养不出自己的接班人，他自己也不能被提拔；1998年，任正非把高层管理任职资格中35%的权重，放在“人才培养能力”方面，倒逼管理层主动培养人才。
4.激励
说完了华为的招聘和培养制度，下面我们来聊聊真正对员工来说最重要的部分，钱。华为的薪酬体系包括四部分：固定薪酬，包括工资和补贴；变动薪酬，也就是绩效奖金；福利；以及长效激励。前三项几乎所有企业都有，而华为的不同之处，主要在于第四个长效激励，一个是华为著名的员工持股制度，另一个是TUP机制。
在华为官网上“谁拥有华为”的介绍中，华为把自己定义为“一家100%由员工持有的民营企业”。2019年参与持股的员工有104,572人。没有任何政府部门、机构持有华为股权。
但实际上华为90年代初建立员工持股制度的目的，是解决资金紧张的问题。员工出于自愿，或者为了证明自己对公司的忠诚度选择购买华为配股，1股等于1元人民币，1993年华为每股净资产价值5.83元，在当时算是很值钱了。2002年以前员工的奖金也转化为内部股，每年参与分红。员工离职时，购买的配股也可以套现。如果华为在未来上市，这些股份也可以进入股票市场流通，当然这种情况目前看来几乎不可能出现。只要达到了购买华为股份的资格，还没见过有谁拒绝购买，毕竟相比市面上的理财方式，买华为内部股不用担心涨跌，收益率也高。拥有股份的员工也更愿意留在华为。
1997年，华为对员工持股进行了改革，并完成增资，当时2432名员工的股份都转入华为技术有限公司工会名下，占股61.86%。
2001年，韬睿咨询为华为设计了虚拟受限股，控股工会用回购的方式，先买回以往员工持有的实体股，再换成同等的虚拟股出售给员工，从此员工只享受公司股份的分红和收益，不涉及对华为的所有权，实际权力掌握在华为控股股东会，也就是华为控股的代表任正非手里。对于这番操作，华为内部当时也出现了不同声音。比如2003年，华为曾经的元老刘平就对回购股份的做法不满，将华为告上法庭，最终，法院判决刘平败诉，这一认定实际上意味着承认了员工与华为之间只是劳务合同关系。
2010年，银监会发布《个人贷款管理办法》和《流动资金贷款管理暂行办法》，从此不允许华为的员工再向银行贷款，加杠杆买虚拟股，只能自己掏真金白银， 虚拟股对员工的激励和融资能力都受到了限制。在这种情况下，2014年华为就推出了我们接下来要介绍的第二个激励制度，TUP机制。
采用TUP机制还有另一个背景，是从2004年起，华为开始实施提前退休政策。只要工龄满8年，年龄45岁以上的员工可以不退股就退休。虽然这样有利于腾出工作岗位给年轻员工，但是数量不断增多的退休员工也增加了公司的分红负担，实际上等于摊薄了在职员工的股权收益，这就和华为“以奋斗者为本”的价值观背道而驰。
所以2014年，华为采用了TUP中长期激励制度，具体来说也就是奖励延递计划，用类似分期付款的方式，随着年限增长，逐渐提高员工的分红收益比例。*这一机制的结果是，一方面延迟对新员工的股份收益，让员工可以更长久地留在华为；另一方面，TUP摊薄了老员工手里不再增加的分红比重，既缓解了老员工吃老本、内部分配不均的问题，也是适合于外籍员工的有效激励手段。
5.晋升
一名员工从招聘进入华为，经过不断的培训，在高薪、股份的激励下辛勤工作，下一步自然就会考虑获得晋升。所以下面我们就来看华为的人才选拔有哪些特点。
首先，作为一家重视研发的企业，华为是国内第一家引进“五级双通道”任职资格体系的公司，也就是说，员工的晋升通道不是只有做管理一条窄路，还可以选择专注于技术，成为技术专家。华为最高级别的技术专家“企业院士”，享受的待遇和高级副总裁同等。
其次，华为选拔干部的标准，有“三个优先”：一，优先基层实践经验，用能力和业绩说话；二，优先选拔责任感强、有自我批判精神和领导风范的员工；三，优先选拔艰苦地区的员工。吴建国在书里拿自己举例子，说他曾经被任正非发配到内蒙古乌海和阿拉善做市场营销，当时他觉得很难接受，认为任正非是要借此排挤他，但是经过5个月的艰苦磨练，他的成长观和对华为的认同都发生了本质的变化，也有利于后来在华为的成长。
任正非又提出 “每年排在前25%优秀的人员进战略预备队”，由他亲自担任指导员，三个轮值CEO做委员。和“教学交付平台”华为大学不同，战略预备队是“能力交付平台”，对优秀员工进行实践培训，是员工想在华为获得继续发展的必经之路。任正非在内部讲话时就明确表示，“经过训战仍跟不上公司发展的人就扬弃了，跟得上的人就升官了。”
6.核心层制度调整
上面我们说的都是华为对员工的管理改革。但是任正非的反思精神和改革对象也包括他自己。为什么这么说？华为从成立起就带着鲜明的“任正非”烙印。虽然他经常说自己是甩手掌柜，但对华为的实际控制还是很强。
遭遇了CDMA和小灵通战略失误以后，任正非自我反思，请来IBM帮助华为搭建了集体决策的组织系统EMT( executive management team)，也就是经营管理团队，由包括任正非在内的8个核心管理者组成，采取轮值主席制。EMT中的其他领导就不再仅仅执行任正非的指令，而是共同参与决策。需要特别说明的是，虽然实行轮值制的一个重要考量，是摆脱对任正非个人的过度依赖，但为了防止出现重大决策失误，任正非始终保有一票否决权。
从98年到2008年，华为在十年间向IBM支付的管理咨询费用就超过了20亿元。EMT的轮值制作为一种动态管理原则，后来也贯彻到华为整体的人才流动策略中，重要员工在一个岗位的任职时间一般不会超过三年，始终处在与岗位的动态匹配中，避免了长期在一个岗位导致的山头主义现象。
到2011年，华为又进一步从EMT中选出三人担任轮值CEO，轮值期间CEO在管理自己部门的同时，统筹管理整个公司。华为希望用这种方式，削平不同部门自立的小山头，和只从自身利益想问题的大企业病。不同的轮值CEO还能及时纠正前任的错误决策。但这样做带来的问题，是增加了CEO之间信息交流和交接的成本。2018年，华为又建立轮值董事长，每个轮值董事长任期半年。
任正非曾经说，“死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命。” 华为在过去33年中，把“活下去”这个看起来最低的要求，作为华为发展的最高目标，随着公司规模扩大、业务调整和遇到的问题，不断调整内部的管理机制。建立了华为大学、设置“721法则”、标准化复制流程、全真教的人才培养制度；“以奋斗者为本”，对员工进行配股和TUP长效激励，并且提供五级双通道晋升道路和战略预备队。为了提高领导层的决策能力，引入EMT机制，设立轮值CEO和董事长。可以说华为成功的一个原因，就是把人的管理做到了极致。
