博尔森咨询：企业变革从文化开始
文化不变革，转型就不成功，真正的转型是从文化变革管理开始的。
IBM在20世纪80年代末开始陷入困境，1991〜1993年间累计亏损额达162亿美元。1993年4月，郭士纳接管公司。令人惊奇的是，仅隔了3年时间，即在1996年IBM就实现了770亿美元的营业收入和60亿美元的净利润。这一奇迹是与郭士纳接管公司后便着手对公司进行重塑，尤其是成功重塑了IBM的企业文化分不开的。而IBM文化的重塑能取得预期的效果，主要是由于郭士纳的亲自推动，用郭士纳自己的话来说，就是“我最重要的工作是推动文化变革”。
再如，1999年，卡洛斯·戈恩在连年下滑的困境中出任日产公司新CEO，他一上任就立刻发现日产公司处于一片混乱中。该公司下属工厂的生产能力超出销售能力100万辆，采购成本比雷诺公司高15%〜25%，并且由于负债110多亿美元，公司现金短缺。戈恩的诊断是：“日产公司缺乏明确的利润导向，对客户关注不够而过于注重与竞争对手攀比，没有一种跨越职能、国界和等级界限而进行合作的企业文化，缺乏紧迫感，观点不一致。”于是，在接管日产后的第二个星期，戈恩就着手改造日产的企业文化。
他的这一大胆举措不久就得到回报：日产公司的下滑趋势得以扭转，重新走上了赢利的发展道路。日产的复兴理应归功于戈恩成功地改造了日产的企业文化。正如日产公司执行副总裁、董事会成员松村法雄所说：“戈恩最重要的成就在于他能重塑人们的精神状态。”
由此可见，文化不变革，转型就不成功，真正的转型是从文化变革开始的。尽管关于组织文化变革的知识都变成了一种格式化的步骤，但下面的这些实用性的建议还是能够用来作为组织文化变革的指导：
清晰地阐明战略远景。有效的组织文化变革应该起始于对公司新战略的清晰描述，以及对于取得战略成功所需的共同价值观和行为方式的明确理解。这种远景为文化变革提供了目标和方向。一个有用的提供清晰战略远景的方法是发展企业目标陈述，列出公司核心价值观中最关键的内容。
例如，强生公司把自己指导性的准则称为“我们的信条”。它表述了指导组织的几个基础性的价值观，包括：“我们相信我们的首要责任是要对医生、护士和病人负责，要对母亲和所有使用我们产品和服务的用户负责”，“我们必须有效地利用我们的可用资源，保护环境和自然资源”。
制定文化变革的战略方针。在改造企业文化的努力过程中，会有大战役，也会有小冲突，而且有输有赢。你必须精心挑选要打的战役。挑战是巨大的，但值得你为之竭尽全力。如果你成功地改变了企业文化，你将创造出一种帮助人们最大限度地发挥自己并为公司作出最大贡献的工作环境。这种文化使员工的生活更富挑战性、更激动人心，使公司更加成功，客户更加满意，而你则为自己的领导才能更感自豪。以下就是文化变革战略所包含的若干要素。
展示高层管理人员的承诺。文化变革必须由高层管理阶层开展。高级管理人员和行政人员必须强烈地支持这些新的价值观，需要创造变革的持续动力。科特和赫斯克特在他们合写的《企业文化与经营业绩》一书中说：“通常公司中只有那么一两个人在推动企业文化变革中具有极为关键的基础作用。”毋庸置疑，这一两个人就是最高管理者。
挑选和同化新员工，解雇不适应的员工。组织文化变革的一个最为有效的手段就是改变组织的成员。可以从与新文化适应的角度来挑选新员工，解雇旧员工。这在那些关键性的领导岗位上尤为重要，这些员工的行为能够较大地提高或是阻碍新的文化和行为模式的推行。当主管或员工有人不愿意配合时，公司要即时采取“宣示性动作”。也就是在文化转型的过程中如果遇到明显不配合的同仁，决策者要有“杀鸡儆猴”的勇气，在适当的时机作出宣示性动作，让员工知道公司改革的决心。
例如，古德公司在致力于从一家生产自动化部件和电池的企业转变为电器行业的领导者的过程中，替换了约2/3的高级行政人员，挑选与新战略和新文化更一致的人上岗。另一个方法是同化新雇用的员工，使他们融入新的文化。在新进入阶段，雇员更易于接受组织的影响，更易于被灌输组织的新文化。例如，像三星、宝洁公司和3M等这些强文化公司，最为重要的就是使新员工同化到企业文化中去。
在最高层级模拟文化变革。高级行政人员必须通过自身的行为传递这些新的文化。他们的行为要能够代表变革所探求的价值观和行为模式的种类。在公开的、仅有的几个文化变革成功的例子中，公司的领导者几乎都成了新价值观的传教士了，他们的行为强烈地体现了新的价值观。
例如，计算机制造商巨浪公司的总裁吉姆·特贝柯决定不解雇一名绩效下滑的员工，而是要找出其中的原因。结果发现，该员工家庭出现了问题，因此，特贝柯给了他另一个机会。对于巨浪公司的人来讲，这个故事体现了领导过程中了解的重要性。诺德·柯戴尔，百事可乐公司的首席执行官，通过在大风雪天里坐雪地车上班来表达他想从员工身上获得那种灵活性和奉献精神。
调整组织以支持组织变革。文化变革通常要求对组织的结构、人力资源系统、信息和控制系统以及管理类型进行调整。这些组织特色有助于将员工的行为模式转到新的文化中。它们能够使员工意识到这些行为要适应新的文化模式，能够鼓励那些采取合作行为的人。
例如，波音公司的菲尔·柯迪克和哈瑞·斯特芬认识到，在1997年和1998年，提高组织的低绩效不仅仅需要在商用飞机分销渠道进行文化变革，为了从根本上改变这种“温和、模糊的”文化，他们进行了裁员，解雇了关键的行政人员，改变了生产标准，并在生产过程中进行了持续改进。这些变革加强和体现了财务成效、责任和全球领导在该行业中的重要性。
不断追踪执行进度及状况。当公司设定文化改造计划和目标后（如顾客满意度），企业应定期进行追踪，当高层主管发现目标与现况有差距时，应尽快找出背后的原因，并快速采取修正行动。如此通过不断追踪、检查和改善，新的企业文化才能渐渐强化与深植人心。
