博尔森咨询：企业变革管理的思路
先进制造挑战的不是方法，而是人的观念和思想。很多企业可以承受高强度的磨难，克服高难度的技术，就是不能挑战自己形成的观念和思想。
建立先进制造系统是传统企业必须经历的一场痛苦的、脱胎换骨的变革。是对企业经营方式进行根本性变革，是帮助企业适应新的更富挑战性的经济环境的变革。
一、从文化的高度思考变革
L公司是国内知名的日化产品公司，在近几年的市场竞争中出现比较严重的滑坡，开始显露没落的光景。一位在国际同行中颇具声望的管理专家临危受命，担任该公司的总经理。
他在对公司进行比较深入的了解后，认识到如果不对公司进行大刀阔斧的改革，很难扭转当前的颓势。他首先对营销系统进行重大的组织和营销策略的调整，这个调整也收到了一定的成效，可是并没有维持多久。就像给危重病人打了一剂强心针，药效过后依然故我。
在这种背景下，L公司开始接触先进制造。作为一位走遍全球的总经理，他对精益生产也有较多的了解。可是，有一个问题，让他举棋不定：先进制造到底能够给公司降低多少成本？
的确，对于这样一个日化产品，制造成本不过6角，而产品售价可以高达3元。单纯从降低成本的角度看，即使降低30%的制造成本，对于这样一个售价而言，利润贡献并不大。
可是，他们不自觉地犯了一个致命错误：将先进制造作为一个生产管理方法看待，而非一项企业管理变革。L公司经营业绩下滑表现的是市场营销的乏力，背后的原因其实是公司文化出了问题：观念陈旧，官僚主义严重，业务部门自行其是，员工缺乏士气。如果不能上升到这个层面，什么策略、方法，都难以最终拯救公司的未来。
营销团队往往是公司最活跃，受公司理念与文化直接影响最少的群体，如果公司理念和文化不能保持足够的向心力和凝聚力，他们将很容易受到社会环境的侵扰，从而失去战斗力。
先进制造不仅仅解决质量、效率、成本问题，更重要的是建立一种新型的经营管理方式。在于改变经营观念，培养塑造管理团队，使企业文化焕发新的生机与活力。从长期来讲，这才是该公司真正需要解决的困境。
二、营造变革的氛围
良好的开端是成功的一半，在变革之初必需高度重视营造变革的氛围。氛围是一种势能，他会在变革过程中不断释放能量。
营造变革的氛围关键是激活并引导变革的愿望。变革是一个长期的过程，不可能在一开始就是阳光大道、硕果累累。需要用氛围建立信心，应对变革中的挫折与困难。
激活与引导变革愿望需要明确地告诉组织我们所处的形势，并设立愿景清晰地描绘未来。如果没有让组织明白我们所处的形势，组织将不会有紧迫感；如果没有清晰的愿景描述，员工将会无所适从，也激发不了他们的变革热忱。
GW公司是国内微型汽车的先驱。在1990年代末期，企业在残酷的竞争中进入发展的瓶颈期。当时行业内的许多同等规模的公司纷纷加入三大汽车集团或与国外汽车公司合资。于是公司通过会议、研讨、报告等形式反复强调我们所处的形势：公司资本不足，开发能力有限，管理落后，盈利能力逐渐下降，我们必须迅速提高管理能力和寻求新的战略突破。让公司员工感到形势紧迫。一年后，公司宣布与通用汽车公司达成合资意向，并确定将公司建设成国内微小型汽车的领导者。处在变革期待下的员工看到如此清晰的愿景，变革的激情被迅速激活起来。同时，公司又不失时机地告诉每一个员工：合资需要更新的观念，更高的管理，如果不能迅速提升我们每个人的能力，将会面临合资带来的无情淘汰。于是提出‘融资之前先融智’，‘创建学习创新型企业’等口号。后来这家公司成为全国先进制造实践最具成效者之一，并以最短的时间创造了业界的奇迹：18个月自主开发国内第一款微型汽车，并在一年后成为同类产品中的销量冠军。现在，这家公司已经成为国内微型汽车的名副其实的领导者。
三、找准变革的支点
阿基米德说：给我一个支点，我将可以撬起地球。成功的变革，也必须找到恰当的支点。
企业有两种人比较希望变革：一类是基层员工，他们长期被压抑和忽略，希望在变革中找到自己的空间；另一类是高层领导，他们站得高看得远，也承担巨大的经营压力，从公司生存角度希望变革。对于高层而言，他们是变革的发动者，当然责无旁贷，他们是翘动变革的操控者。而基层员工就是翘动先进制造变革的支点。
当然支点不是现成的，它需要塑造。首先，应该确立现场为中心的理念，提升现场管理团队的地位。让现场成为企业各个业务部门服务的客户，充分尊重他们的意愿和需求，而不是业务部门发布指令要求现场执行。其次，应该将大量的管理资源用于提升现场管理团队的能力。如通过人力资源培训管理团队，或者调动企业各业务部门的精英人才充实现场管理团队等等。
一旦现场管理团队的支点作用发挥出来，将会大大改变企业的工作作风和行为方式。原来每天在琢磨领导意图和应对策略的中层干部就会转向。热火朝天的基层运动，就像炙烤着这些中层干部的屁股，他们不得不将精力放在支持现场上来，从而打破沉闷的层级管理。
四、培育变革的力量
变革往往是在原有的管理方式变得不再有效的时候发生。寄希望于原有的资源与结构进行变革几乎不可能，应该发现并培育一支胜任变革的独立力量。
很多人形容变革是打破一个旧世界，建设一个新世界，这不仅风险高，而且成本也很高。前苏联解体后，俄罗斯采用休克疗法，直接否定公有制经济体系，结果造成巨大的经济损失和混乱；中国的改革开放则不同，中国并没有直接对国有经济体制进行突变式的改革，而是积极培育新生的个体、民营、合资等经济，使其不断发展壮大，推动了中国经济的快速稳定发展，并成功实现向市场经济的重大改变。变革更像第四纪冰川，让主宰地球的恐龙在不适应中萎缩消亡，让猿猴在适应中发展壮大，最后主宰地球。
因此，变革应该是建立新生力量成长的环境。
企业变革的潜在力量总是存在，关键在于发现和培育，并使之成为一支独立的新生力量。
X公司是一家拥有近50年历史的国有企业。由于市场形势的急剧变化，原有的领导团队开始力不从心，市场地位开始下降，于是撤换了新的领导班子。新的领导班子并没有一开始就大刀阔斧地调整组织机构和提出新的战略构想，而是从公司中选拔了一批勇于创新、年富力强的优秀员工到先进的企业系统学习和实践先进制造，然后让他们回到公司传播知识，并给他们在企业开辟特区指导实践。经过一段时间的培育和成长，他们逐渐形成了一股势不可挡的先进制造的洪流。抵制、观望、彷徨的人员越来越少。一年后，反对先进制造的人员自然消亡，而先进制造变得深入人心，不可逆转。
以上的实例同时给我们两点重要的启示：一、变革需要外部的力量推动，如到先进企业学习与实践，以及合资、聘请咨询顾问等方法。纯粹依靠内部自我变革很难有新的维度和视野。二、变革需要内部发现和培育力量，如在企业开辟特区培养的人才，使之成为变革的主力军。
五、管理变革三重奏
变革的本质就是改变管理方式。变革方式包含三个层次的含义和内容：组织方式变革、行为方式变革、思维方式变革。
变革组织方式是指企业的组织结构和业务关系等与组织构成及其运作方式的改变。变革组织方式是变革中最直观、最直接的变革。因此，在许多管理变革中，大家首先想到的就是改变企业不合时宜的组织结构与业务流程，调整相应职责与人员。
但是，仅仅变革组织，往往并不能真正带来企业预期的结果。因为组织变革并不意味着企业的管理者及其员工的行为习惯和处事方式发生了相应改变，如果在变革管理过程中不能做好充分的准备和相应的引导，完全可能演变成“旧瓶装新酒”，最后不了了之。现代管理的核心之一是行为管理，在组织变革之初必须首先进行行为变革。先进制造的行为变革关键体现在管理目标、思路是否能够统一到先进制造的原则和方法上来。如果不能将先进制造原则和方法深入应用到解决问题和管理改进的管理行为中，企业管理变革就会变成一句美丽的空话。
变革行为仍然是看得见的变革，还不是最核心的变革。俗话说得好“管得住人，管不住心”，最核心的变革是思维方式的变革。真正彻底的变革应该是思想与文化的变革。先进制造的变革必须从改变每一个员工的思想观念入手，常抓不懈，让各级管理者以及员工牢固树立先进制造的理念，建立适应先进制造的理念、原则的企业文化。
