博尔森咨询：企业变革管理的五个方面
著名管理大师，彼得·德鲁克指出：“变革是无法避免的事情。”他的这种观点充分表明，环境是多变的，管理者必须不断地进行变革管理，才能让企业在变革中获得持续发展的力量。具体来说，变革管理包括以下五方面的内容。
（1）战略变革 。
转变企业生产经营和长期发展的战略和目标，这是企业变革管理的中心。为了适应大环境的变化，就要从战略上进行变化。只有有了战略上的思想变化，企业长期发展的目标才会随之转变，才会导致企业的组织、产品、服务、流程、市场发生根本性变革。对于一个企业来说，企业的战略变革具有创新性的和革命性，是非常必要的。
（2）结构变革。
企业结构是由其复杂性、正规化和集权化程度决定的。企业结构的变革大多由于内部和外部环境因素引发的。外部因素如市场竞争环境的变化，企业购并重组、客户需要等；内部因素，如新产品的生产和营销、技术变革等。
企业可以从“金字塔”形企业结构将转变成扁平化结构，通过改变企业内部结构，改变企业效率低下、人浮于事、沟通困难的状况，从工作的分工、授权、管理层次，以及沟通效率方面进行调整，做出重大的改变。
为提高企业的正规化程度，可以制定更多的规则和制度。而通过提高分权化程度，则可加快决策制定的过程。这样企业可以有效地进行目标和绩效管理。
（3）技术变革。
管理者也可对将投入转换为产出的技术进行变革，技术变革包括生产技术和管理技术的变革两个方面。
技术变革是由于经济环境发生变化，导致需求变化而产生的，因而生产技术的变革必然引发管理技术的变革。企业为了取得竞争优势，必须不断研发新的产品，使用新的技术，淘汰过时的产品、技术和生产线。例如，产品、技术、品牌、质量的创新。它们能够让产品更新换代，甚至帮助企业转型。与此同时，管理技术必须在企业结构、人员配置、分工授权、沟通的方式、绩效评估、目标定位方面也进行变革。
（4）流程变革。
以往在企业中，管理流程都是自上而下的。然而一旦变革管理发生，企业结构和技术的变革必然发生，无形中流程就会受到影响，如果流程不能及时变革，势必影响变革管理的进行。
管理流程应当由以往串行的流程转变为并行的流程，即单向单渠道的流程转变为交互式多渠道的流程。这样可以使企业各管理层级之间有效地完成双向沟通，应对来自企业自身的流程变革，以及外界环境的变化，优化资源配置，高效率地完成企业的目标。
流程变革要求具有灵活性和适应性，这样工作起来才是连续的，而且长期处于循环改进的状态。只有交互式多渠道的流程才能应对其他变革，并与之相适应。
（5）企业文化变革。
企业文化是由一个企业的特有的文化形象，是由相对稳定和持久的因素构成的。这也导致文化的变革具有相当的阻力。一种文化一旦形成，员工已经融入到这种文化之中了，常常是很难更改的。
但是如果某种特定的文化已变得对企业不适宜，它就成了变革管理的绊脚石，阻力再大也要进行变革。
企业价值观的变革是企业文化变革的核心。在变革管理过程中，由于权力差距的缩小，以及不确定性的增加，企业文化在文化的维度上势必发生改变，企管理者必须引导全体成员建立新的价值观。
如果一个企业的价值观是以自我为中心，管理层次繁琐复杂、办事效率低、相互排挤和缺乏信任，个人利益高于一切。在这种落后的企业文化中，无法进行有效的变革。管理者必须尽快建立起新的价值观。打造过硬的团队精神，建立成果导向、相互信任、分工明确、企业利益高于一切的企业文化。这也是变革管理能够成功的重要保证。
很多时候，不变革只能走向死亡。变革也可能走向失败，但是终究有成功的希望。无论是哪种变革方式，都有助于企业在变革过程中获得持续的力量，能够让企业起死回生。成功的变革管理要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻结，使之保持长久。
