博尔森咨询：企业数字化转型如何重构流程
企业数字化转型归根到底还是业务的转型，要落地到业务上，而流程是业务的具体呈现。华为董事陶景文曾说“
任何不涉及流程重构的数字化转型，都是在装样子，是在外围打转转，没有触及灵魂。这样的数字化转型也不可能成功，真正的成功一定会对企业的效率带来10倍级以上的加速，打破原来流程的边界。”
企业数字化转型时，必须思考如何重构流程、如何将数字技术融入流程，驱动流程的优化、再造，最大程度的实现降本增效。那么，如何进行流程重构呢？
流程、IT、数据三者之间有着密不可分的关系，
流程产生数据，数据在流程中流动，IT固化流程、传递数据。
一、重新梳理、优化流程，端到端拉通流程
在数字化转型之前，企业的组织架构是按照职能分工设置的，例如采购、生产、销售、人力、财务等。流程是部门化的、功能化的流程。从部门内部来看，流程是通的，但如果从企业整体层面去看，就发现存在很多的流程断点，各个职能各自为政，各个流程活动间是割裂的，导致信息流转不畅、难以协调。
现有的IT系统是按照职能来建设的，是固化流程的。形成了一个个功能性的系统，如采购管理系统、生产管理系统、销售管理系统、人事管理系统、财务管理系统等。不同流程环节在不同的IT系统中完成，因此形成了“烟囱”式的 IT 架构、彼此孤立的应用系统。这影响了运营效率，导致企业运营成本居高不下。
数字化转型要打破信息孤岛，解决效率低下、成本高昂、协同效应低等问题，关键就在于要重新梳理流程、优化流程，从全局视角、基于用户需求，构建起“端到端”的业务流程。
美的数字化转型的第一件事，就是梳理、统一业务流程。2012年时，美的集团旗下诸多子公司、事业部的流程不统一，管理方式不统一，数据标准也不统一，生产、销售、购买环节相互割裂、各自为战，IT系统有100多套，形成了一个个信息孤岛。为了数字化，美的开始梳理业务流程，从外销到内销，从采购到付款，从产品开发到生产，将主要流程划分层次。美的借鉴了麦肯锡的流程框架搭建方法，从集团抽调了大量业务骨干，与麦肯锡咨询顾问一起组成了流程梳理团队，将美的集团整体业务L1到L4的流程框架一点点搭建起来。最终，美的将产品开发、订单交付等众多的业务流程全部标准化。这为美的的数字化转型打下了坚实的基础。2019年，美的进入工业互联网，又打通了制造端和消费端，将内部五大流程，LTC（从线索到合同）、 OTC（从订单到收款）、P2P（从采购到付款）、IPD（内部集成开发）和ICT（内部关联交易），实现端到端拉通，改变了之前流程割裂的状态。
华为董事陶景文是这么描述流程与数字化关系的：“我们原来的业务作业，都是按照既定的流程，比如说设计、制造、运维，每一个领域的流程，流程与流程不通，功能有断点，效率就不高。我们要充分深入到业务场景中，真正的从全流程的用户体验角度、全场景的用户体验角度来设计业务的流转。”华为认为，数字化转型的本质是业务转型，是价值链重塑，数字化转型的优先任务就是流程重构，即业务流程化。在华为，数字化转型主要聚焦在拉通主业务流程，沿着主航道进行端到端的流程化，目的是打通价值链上的流程断点。例如，在供应链领域，华为启动了集成供应链服务（ISC）转型变革，对供应链领域计划、订单、采购、制造、物流5大流程进行拉通重塑，打破功能部门的阻断，端到端地重新设计流程、优化业务管理体系。
二、用IT固化流程，实现流程的信息化，为数字化转型打好基础
流程重构后就需要利用IT系统将线下流程“搬”到线上，也就是实现流程的信息化、在线化。流程的信息化是数字化的基础，流程的信息化将原本手工传递的信息通过IT系统进行传递。没有信息化、在线化，流程中传递的数据就无法被采集、留存、治理、分析和价值挖掘，数字化就无从谈起。然而，现实中，不少传统企业由于信息化基础薄弱或流程管控不到位，很多流程仍在线下完成，仍采用手工记录数据、手动录入系统，用Excel对数据进行保存，导致数据不能及时通过IT系统传递，带来数据传输慢、数据质量低等问题。因此，流程信息化、线上化的比例越高，数字化转型的基础就越扎实。
三一致力于推动流程的标准化、在线化、自动化、智能化四化建设，“流程四化”是其数字化转型的重要抓手。三一聚焦概念到产品、线索到回款、订单到交付、问题到解决四大主线，分析整个业务流程并进行重构，并通过工业软件将标准流程固化，实现流程活动和节点的在线化管控，大幅提升公司的核心业务流程标准化率和在线化率。
三一在2013年就组建了流程信息化部门，全面梳理现有业务流程，启动流程信息化变革。建立了“3+2”流程管理系统，将系统中的每个部分配给相应的管理人员，并仔细对流程进行梳理、对整体流程进行设计，针对流程的信息化进行总体布局。还建立了流程信息化专业管理平台（ARIS），并向员工发布了流程方法和流程规范，为后续流程信息化打下坚实的基础。同时，启动核心ERP应用项目，完成产品生命周期管理流程设计，改进了国际备件流程，并在国外上线了PMS系统。2014年，三一又与 SAP、IBM 合作，着眼于构建行业领先的流程信息化体系，建立端到端的企业管理平台，构建符合自身特点的管理信息系统，为企业数字化转型提供支撑。率先上线了CRM（营销信息化）系统和PLM（产品生命周期管理、研发信息化）系统。
三、将数字化技术融入流程，实现流程的自动化、智能化
随着数字化技术的发展和应用，企业需要思考如何将数字化技术融入流程中，如何运用数字化的技术改造流程，改变员工、客户等相关人员的参与模式，去解决传统业务流程中遇到的一些问题。
2019年，Forrester在其数字化转型报告中，提出
RPA（机器人流程自动化）为代表的数字化工具是企业实现数字化转型的必备工具。RPA是一种模拟人工在IT系统界面进行操作的数字化技术，它可以基于预先设置好的操作规则，模拟人工在操作界面上进行操作，替代人工完成作业，从而实现任务的自动化执行。RPA 还被称为“数据搬运工”，它能够模仿人类在不同的系统之间搬运数据，是打通数据壁垒的一种高效、低门槛的工具。
RPA等数字化技术可以具体应用在流程触发、路径选择、任务派发和任务执行以及质量监控四个方面，以实现流程的自动化、智能化。在流程触发环节，利用新一代流程引擎可以自动触发流程，流程发起后数字化系统可以自动判断“下一步做什么”和“由谁来做”，并自动完成任务的派发，可以派发给岗位上的员工，也可以派发给流程机器人。同时，基于预设的规则和算法，把流程中实时获取到的数据进行计算和判断，实现对流程运行过程中的风险以及任务执行的质量进行自动、可视化的监控与预警。
而流程的智能化则是在流程中融入机器学习、深度学习等AI技术，让系统模拟人的认知和思考，甚至作出一些简单的逻辑判断，将流程中每个节点原本由人工完成的任务替换成机器人来完成，机器人通过不断自学习，秒级执行原有的人工任务，极大的解放了人力，提高了流程的流转效率，并降低人为操作的风险。
RPA已经在企业的数字化转型中得到了广泛的应用。例如，招商银行自主研发了海螺RPA平台，累计开发2,000个场景应用，便利全行和子公司高效、快速、低成本处理大量重复且规则明确的任务。截至2022年5月，招行海螺RPA上线场景数已接近5000个，机器人总数超过1万个，平台节省FTE（全工时人力资源）超过800，日均替代人工动作数近1亿次。招行下一步还将通过“海螺RPA+”实现RPA技术向数字员工转变。通过RPA+AI（图像识别、自然语言分析等）技术，实现能力整合，使海螺RPA做更多智能工作。
新奥集团在财务数字化转型之前，大部分的业务流程需依靠人工完成，员工工作强度大、耗时久。在财务数字化转型中，将RPA与规则引擎等技术融入流程中，打造自动化财务机器人，并引入虚拟员工。自动化机器人把流程中的任务自动划分为适合机器人完成的和适合手工完成的两部分，将规则明确、重复性高、吞吐量大的任务交给机器人岗位；异常处理、需要创意和决策的任务则交给人工操作。借助RPA技术，新奥集团财务共享中心更加快速、高效地完成了工作，而且最大限度释放了员工价值，使员工专注于对企业有更高价值的工作。
流程是着企业价值创造的过程，而传统的业务流程可能存在流程割裂、流程冗长、繁琐等诸多痛点，形成信息孤岛、数据孤岛，阻碍企业的数字化转型。因此数字化转型必须要优化流程，并让流程“在线”，在此基础上利用数字技术实现流程的自动化甚至智能化，以提高业务运作效率、降低人工成本、提高用户体验。
