博尔森咨询：企业数字化转型要重构流程
数字经济正在重塑世界经济版图，也成为中国经济增长的新动能。数字化已深深影响到各行各业，政府工作报告中屡屡提到“打造数字经济新优势”。大数据、5G、人工智能等新技术为各个行业描绘了新的发展蓝图，数字化转型成为企业实现可持续经营的必经之路。
数字化转型就是用数字技术重构组织和业务，是对产品本身、服务流程、组织结构、渠道与供应链整合、商业模式等进行数字化再造。最极端的例子就是苹果和特斯拉把手机和汽车变成数字化产品，使得手机和汽车变成数据终端和流量入口。然而，一个企业的数字化转型绝不仅仅是对产品和商业模式的重构，在转型过程中，组织边界越来越模糊，组织本身变得扁平化、平台化、生态化。而组织和业务流程的重构会引发更加深刻的、颠覆性的组织变革。
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从0到N
企业为什么一定要做数字化转型？这是企业领导者必然要思考和回答的问题。
企业一定不应该为了转型而转型，而是为了实现组织目标而进行数字化转型。在这个过程中，利用数字技术解决企业业务和管理的痛点，实现降低成本增加效益、为客户提供价值给客户以更好的体验、对商业模式进行创新，这三点是企业数字化转型最基本的目标。
我对美的、三一重工等企业的数字化转型，有长期的跟踪过程。美的的数字化转型是从2013年前后启动的，虽然美的本来就是信息化水平比较高的企业，先做信息化项目，把企业内部的系统打通，相当于把ERP（企业资源计划）还有商务智能这些信息化做到非常高的水平之后，才做进一步的数字化转型。由于制造业的数字化转型很大一块是围绕着数字化制造进行的，所以美的一开始的重点是智能制造，接着做数字化营销，再做管理决策的数据驱动，然后就把整个组织转型过来了。
如果要划分一个企业数字化转型的阶段，一般应该是从信息化做起，然后再做数字化。企业的信息化阶段，主要是基于以物（料）的信息为核心流程和控制节点的集成管理模式，提升工业化精益管理效率，以达到降本增效的目的。进入数字化阶段，则是以数据要素为核心流程和优化节点的一体化（智能化）管理模式，进行模块化创新和效能提高。信息化是数字化转型的基础和起点。企业进行数字化转型，通常是从0到1。大型集团先选一个工厂试点，先在某一个领域上突破，比如研发或者营销，在企业最大痛点上做相应的探索。第二个阶段是从1到N的阶段，在集团内部进行复制，全面深化数字化转型，并在这个过程中构建数字化团队和组织能力。
以国美电器为例，国美曾经有八千个财务会计人员，据说去年（2021年）已经缩减到两千人，最终目标是缩减到一千人。以前公司需要诸多人力去对账，去处理报销这些杂务，现在通过流程线上化、信息集成化，做成公司财务共享中心，很多大量简单繁琐的事务可以通过流程机器人处理，例如自动处理发票、自动录入，用人工智能代替人力。人力的减少，改变的不仅是信息处理方式，也改变了企业的组织架构，促使整个组织更加以客户为中心。
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数字化转型从根本上是人的转型
数字化转型是一种颠覆式创新，而非持续改进。比如，传统的循证医学，将每个病种都高度细化了，如肺癌、胰腺癌、肝癌、胃癌等都是分门别类治疗。但是今天，科学家可以用大数据和人工智能技术，用细胞层面、基因层面的海量大数据重新做诊断。在此基础上，不论是哪一种癌症，最终都会用计算医学来打通，进行个性化的诊疗。所以，数字化转型是一种颠覆式的创新，它需要创新的文化氛围。
进一步说，数字化转型从根本上来说是一种组织变革，而不是单纯的信息技术的工具化运用。一个组织的数字化转型需要企业有新愿景、新战略和业务蓝图、新架构（组织）、新人（新岗位、新技术）、新思维与新文化。企业从信息化转型到数字化，会深刻地重构业务模式、工作流程和人际关系。基于数字化所形成的平台，以数字孪生重构业务流程，会颠覆原有的生产方式和人力资源要素结构，必然对传统的组织结构带来巨大的冲击。这样深刻的变革，一定是以学习和认知的飞跃为基础的。
此外，数字化转型是利用数字技术重构业务、解决痛点的过程。每个企业的痛点都不一样，这与原来的信息化存在很大差别。原来的信息化是应用例如ERP这样标准化的系统。在数字化转型的过程中，每个企业痛点不同、工艺流程不同，设备也不一样，所以每个企业的数字化转型方案和路径都是高度个性化的，是“千企千面”的，不可能依靠外力或者一个单独的IT部门来完成，更没有可能是“交钥匙”工程。华为和三一重工等企业的转型实践告诉我们，数字化转型一定是由业务来牵引，由业务和IT双轮驱动的。
三一集团董事长梁稳根说：“面对工程机械和制造业的数字化，三一集团要么翻船，要么翻身——不能实现数字化升级一定就会翻船，转型升级成功就会翻身，变得更加强大。”三一集团通过数据驱动公司的全面发展，提升产品的智能化水平，把工程机械变成工程机器人。集团具体在三个方面进行数字化转型：原材料的精准分拣和配送（通过原材料立体仓库和产线配送 AGV）、生产工艺的智能化和自动机器人、制造管理的软件化管理和机器决策（从订单到交付）。
最后，企业还必须有内生的、自我驱动的创新才能彻底推动数字化转型。企业家和管理者需要自己先实现转型，才可能实现自上而下的创新和数字化转型。需要强调的是，数字化转型，尤其是在制造业和服务业，大多是针对自己的个性化问题提出解决方案的，它必须有内生的转型动力，需要全体员工对数字化转型深刻认知，把数字化转型的理念内化于心，并化为自觉的行动才行。
在这里我特别提一下轻代码的应用。它使得业务人员可以通过图形界面的“拖拉拽”来搭建各种各样的管理系统，促进非IT人员在数字化转型中发挥决定作用。
轻代码应用平台为中小企业的低成本数字化转型开辟了一条新路径。早期，它的主要应用是一些管理职能，视频会议、OA、人力资源、财务报销等的线上化。到了今天，大量的生产管理应用，甚至工业互联网、IoT（物联网）应用都已对接到了这类平台当中。比如关键设备上安装的传感器，通过第三方的接口，把设备状态的信号对接到平台，一旦设备出现问题，企业能第一时间采取行动。更重要的是，在这样的轻代码应用平台上，通过低代码或者零代码，业务人员就可以搭建自己的数字化应用。这样的应用是由大量的非IT人员来进行的，包括流程工程师、业务部门的骨干等。他们对业务非常熟悉，能够将数字化技术更好地与业务相结合。所以，在未来，尤其是中小企业的数字化转型，会是由业务人员在统一的平台上，运用低代码搭建来完成的，他们是未来数字化转型的主力军。
这就更加需要人的转型。
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三分靠技术，七分靠组织
新技术的运用，需要与之相适应的组织变革，其潜能才可以充分释放出来。前者相对简单易行，后者却复杂艰巨，因为涉及生产关系的改变，而且要克服组织惰性。生产关系就是生产中人与人之间的关系，涉及重构外部伙伴关系和激活内部的组织与人员。我们常说：数字化转型是三分靠技术，七分靠组织。数字化转型成功的企业都有两个显著标志，是真正以客户为中心和决策的数据驱动的。一定程度上，未来所有企业都应该是以客户为中心的科技型企业……
