博尔森咨询：企业数字化转型转什么
（一）数字化转型的出发点和落脚点是什么？
组织存在的意义就是创造特定的价值，价值创造是其根本目标，数字化转型的出发点和落脚点是创新和重构价值体系，就是要将以物质生产、物质服务为主的价值体系，转变为以信息生产、信息服务为主的价值体系。每一项数字化转型活动都应服务于价值创造、传递、获取等方式转变，并将获得可持续发展的总体价值效益作为转型决策的核心评判依据。
数字化转型的出发点和落脚点是开展数字化转型首先需要明确的基本问题，它决定了数字化转型的主要导向，即数字化转型围绕什么来进行。就企业而言，若要明确这个问题，就要回归到企业本质。企业本质是个价值系统，是一个主张、创造、传递、支持和获取价值的系统，因此，数字化转型的出发点和落脚点应是价值体系的创新和重构，包括：
一是重构价值主张，即为各利益相关者提供什么价值，从物质经济时代卖方市场逻辑转变到数字经济时代买方市场逻辑。
二是重构价值创造，即通过哪些核心过程创造出价值，从物质经济时代基于技术专业分工，形成相对固定的价值链，转变到数字经济时代基于数字能力赋能，构建快速响应、动态柔性的价值网络和价值生态。
三是重构价值传递，即通过何种载体／方式将价值传递给利益相关者，从物质经济时代产品（服务）交易实现价值传递，转变到数字经济时代通过能力共享实现价值传递。
四是重构价值支持，即创造价值过程中需要哪些关键支持条件和资源等，从物质经济时代单一要素驱动，转变到数字经济时代以数据为核心的全要素驱动。
五是重构价值获取，即利用何种模式最大化获取价值，从物质经济时代通过物理产品规模化增长获取价值，转变到数字经济时代通过个性化服务按需供给获取网络化、生态化发展价值。
1．重构价值主张
宝马公司（BMW）将数字化渗透到了研发、制造、车机端数字化体验以及包含无数接触点的客户旅程之中，其核心是利用数字化技术和创新成果为客户创造价值，推进价值主张从零部件集成公司向高档出行服务供应商的转变。
2．重构价值创造
比亚迪股份有限公司在抗疫期间，重构企业原有汽车生产的价值链，充分调用快速研发和柔性制造能力，快速组织口罩生产研发，立项3天后，完成设计图纸；立项7天后，第一台口罩机生产完成，成为了重要的口罩生产商，并迅速出口，取得了良好的社会和经济价值。
3．重构价值传递
徐工集团基于工程机械产品智能化为客户提供远程运维、全生命周期服务等，将工程机械产品交付转变为服务能力输出，获得增值服务价值。
4．重构价值支持
国家电网有限公司通过大力挖掘电力数据价值，盘活各类资源要素，对内精准核算每个业务单元的投入产出效率，培育数据管理理念，加强组织人才保障；对外提升服务水平，同时积极发挥电力数据经济晴雨表的作用，服务经济社会发展，助力国家治理现代化。
5．重构价值获取
中国宝武钢铁集团有限公司创新智慧服务新模式，基于第三方钢铁云平台实现“产业电商+产业物流+产业金融”，从单一的钢铁生产转向协同共建高质量钢铁生态圈。
（二）数字化转型“转”什么？
围绕价值体系创新和重构，数字化转型主要包含五项重点任务，可概括为五个“转”，即“转战略”“转能力”“转技术”“转管理”“转业务”。其中，“转战略”是指由构建封闭价值体系的静态竞争战略，转向共创共享开放价值生态的动态竞合战略，形成新价值主张；“转能力”是指由刚性固化的传统能力体系，转向可柔性调用的数字能力体系，形成价值创造和传递新路径；“转技术”是指由技术要素为主的解决方案，转向数据要素为核心的系统性解决方案，形成价值创造的技术实现新支撑；“转管理”是指由封闭式的自上而下管控，转向开放式的动态柔性治理，形成价值创造的管理新保障；“转业务”是指由基于技术专业化分工的垂直业务体系，转向需求牵引、能力赋能的开放式业务生态，形成价值获取新模式。
数字化转型的根本任务是价值体系创新和重构，要实现这一目标，不能简单依靠软硬件部署、流程优化或管理创新，而是需要通过一套有序、完整的任务体系来创造、传递并获取价值。具体而言，企业（组织）可以从战略、能力、技术、管理、业务五个方面进行统筹部署，系统性、体系性、全局性开展转型工作。
一是转战略。面对日益复杂多变的内外部环境，企业（组织）必须增强竞争优势的可持续性和战略的柔性。物质经济时代，企业（组织）主要通过规模化运作来提供低成本、高效率的生产和服务，同时依靠技术壁垒逐步构筑封闭式价值体系，来获得竞争优势。这种发展方式已难以适应数字经济时代要求，越来越多的企业（组织）着力实施数字化转型战略，与合作伙伴建立动态竞争合作关系，通过共建、共创、共享开放价值生态，实现共同发展。
二是转能力。传统物质经济发展方式下，企业（组织）基于技术、渠道等壁垒构筑起“烟囱”式的纵向封闭式体系，形成了相对刚性固化的能力体系，但由于能力与业务无法分割，导致企业（组织）发展柔性、韧性不足。数字经济发展方式下，通过能力模块化、数字化和平台化，可实现能力与业务解耦，形成柔性调用的数字能力体系，支持各类业务按需调用和灵活使用能力，更加有效创造、传递和获取价值。
三是转技术。长期以来，受制于传统“技术导向”“业务导向”思维，企业（组织）推进数字化转型过程中，往往更加注重工业技术、产业技术、管理技术等的创新应用，但却弱化了对管理变革的迫切需求，导致策划实施的技术实现方案难以达到预期效果。为此，企业（组织）必须坚持系统观念，协同推进技术创新和管理变革，策划实施涵盖数据、技术、流程、组织等四要素的系统性解决方案，充分激发数据要素价值，更加有力支撑数字能力的建设。
四是转管理。除了系统性解决方案提供的技术支持外，企业（组织）开展数字能力建设，推进数字化转型，还需要适宜的治理体系来提供管理保障。传统上的组织治理更强调自上而下的管控，员工只是作为被管理者或者执行者；而在数字经济时代下，为了更好、更灵活地应对外部环境和用户需求的变化，企业（组织）需要充分激发员工的主观能动性，将其视作管理的参与者甚至合伙人，建立更加开放、柔性的治理体系。
五是转业务。基于技术专业化分工的垂直业务体系，在竞争日趋激烈、用户需求日益个性化、市场存量空间逐渐见顶的大趋势面前，越来越难以获取可持续发展的价值。企业（组织）需要构建用户需求牵引、数字能力赋能的开放式业务体系，加快新技术、新产品、新模式、新业态的培育，获取增量价值乃至开辟新的价值空间。
（三）数字化转型过程中，战略“转”什么？
数字化转型过程中，从战略视角看，企业（组织）应加快由过去基于技术壁垒、构建封闭价值体系的静态竞争战略，转向依托数字技术深度应用、共创共享开放价值生态的动态竞合战略，着力转变竞争合作优势、业务架构、价值模式，形成新的价值主张。一是“转”竞争合作关系，由单纯关注竞争，转向构建多重竞合关系；二是“转”业务架构，由职能分工型业务架构，转向灵活柔性业务架构；三是“转”价值模式，由基于技术创新构建商业壁垒的长周期价值获取模式，转向资源共享和能力共建的开放价值生态模式。
开展数字化转型，首要任务就是要制定数字化转型战略，并将其作为企业（组织）发展战略的重要组成部分，把数据驱动的理念、方法和机制根植于企业（组织）发展战略全局。从竞争合作优势、业务架构和价值模式三个视角考虑，数字化转型在战略层面需要加快实现“三个转变”：
一是转变竞争合作关系。当前，市场竞争生态化趋势日益凸显，企业（组织）间的竞争焦点不再是单纯的技术产品、资源要素的竞争，而是关于智能技术产品（服务）群、数字能力体系，以及供应链、产业链和生态圈之间的多重竞争合作。为此，企业（组织）需要跳出固有思维模式，建立合作共赢思维，由单纯关注竞争转向构建多重竞合关系。构建数字时代的竞争合作优势，应重点关注三个方面：应用数字技术、产业技术、管理技术，并实现其融合创新应用，形成新技术、新产品（服务）；推动跨部门、跨企业（组织）、跨产业的组织管理模式、业务模式和商业模式等的创新变革，形成支持创新驱动、高质量发展的新模式；强化数据驱动，将数据作为新型生产要素，改造提升传统业务，培育壮大数字新业务，以实现创新驱动和业态转变。
二是转变业务架构。当前，传统的基于技术专业化职能分工形成的垂直业务体系，已经难以适应企业（组织）可持续发展的需要，必须以用户日益动态和个性化的需求为牵引，加快构建基于能力赋能的柔性业务架构，以更好地应对内外部环境的变化。落实到实现层面，企业（组织）可根据竞争合作优势需求，以用户需求为牵引，开展流程化、平台化、生态化等业务场景设计，明确各业务场景的目标、具体过程、所需资源等，在此基础上，进一步从企业（组织）全局层面设计新型业务架构。
三是转变价值模式。在物质经济时代，企业（组织）更多的是以技术产品交易为纽带形成价值链，因为技术的长周期性，企业（组织）愿意通过技术壁垒来构建相对封闭的价值体系。随着数字技术的创新突破，IT能力逐步软件化、模块化、平台化，为技术、人才、创新等各类资源汇聚共享，以及研发设计、生产制造、用户服务等能力的平台化奠定了基础，为企业（组织）依托平台、以数据为纽带、以能力为牵引共建价值生态网络提供了可能，企业（组织）与其合作伙伴得以更精准挖掘用户需求、更大范围动态整合和配置资源、更高效提供个性化服务，资源共享和能力共建的开放价值生态模式成为共识。
（四）数字化转型过程中，能力“转”什么？
数字化转型过程中，从能力视角看，企业（组织）应加快从过去相对刚性固化的传统能力体系，转向可柔性调用的数字能力体系，按照价值体系创新和重构的要求，从与价值创造的载体、过程、对象、合作伙伴、主体、驱动要素等方面，系统推进产品创新、生产与运营管控、用户服务、生态合作、员工赋能、数据开发等数字能力的建设与提升。
一是建设产品创新能力等，推动传统产品向智能化产品升级，产品设计由试验验证向模拟择优转变；二是建设生产与运营管控能力等，推动生产运营由流程驱动为主转向数据驱动为主；三是建设用户服务能力等，推动用户服务由售后服务为主转向全过程个性化精准服务；四是建设生态合作能力等，推动合作伙伴关系由竞争为主转向共创共享价值生态；五是建设员工赋能能力等，推动员工关系由指挥管理转向赋能赋权；六是建设数据开发能力等，推动数据资源转化为数据资产，充分激发数据要素驱动潜能。
开展数字化转型，新型能力建设是贯穿始终的核心路径。企业（组织）应从与价值创造和传递紧密关联的六个视角统筹考虑，推进与价值创造的载体、过程、对象、合作伙伴、主体、驱动要素等有关能力的建设与提升。
一是与价值创造的载体有关的能力。产品（服务）是价值创造的载体，企业（组织）应注重加强产品创新等能力的建设，推动数字技术与产品本身以及产品研发过程的融合，推动传统产品向智能化产品升级，产品设计由试验验证向模拟择优转变，以不断提高产品附加价值，提升产品研发效率，缩短价值变现周期等。
二是与价值创造的过程有关的能力。产品（服务）价值主要通过生产、运营等活动产生，企业（组织）应着重加强生产与运营管控等能力，纵向贯通生产管理与现场作业活动，横向打通供应链／产业链各环节经营活动，不断提升信息安全管理水平，推动生产运营由流程驱动为主转向数据驱动为主，逐步实现全价值链、全要素资源的动态配置和全局优化，提高全要素生产率。
三是与价值创造的对象有关的能力。企业（组织）经营归根结底是为用户创造价值，换言之，用户是价值创造的对象。企业（组织）应注重用户服务能力等的建设，加强售前需求定义、售中快速响应和售后增值服务等全链条用户服务，推动用户服务由售后服务为主转向全过程个性化精准服务，最大化为用户创造价值，提高用户满意度和忠诚度。
四是与价值创造的合作伙伴有关的能力。数字经济时代，企业（组织）应注重生态合作能力等的建设，加快由过去竞争为主转向共创共享价值生态，加强与供应链上下游、用户、技术和服务提供商等合作伙伴之间的资源、能力和业务合作，构建优势互补、合作共赢的协作网络，形成良性迭代、可持续发展的市场生态。
五是与价值创造的主体有关的能力。员工是开展价值创造活动的主体，企业（组织）应注重员工赋能等能力的建设，充分认识到员工已从“经济人”“社会人”向“知识人”“合伙人”转变，推动员工关系由指挥管理转向赋能赋权，不断加强价值导向的人才培养与开发，赋予员工价值创造的技能和知识，最大限度地激发员工价值创造的主动性和潜能。
六是与价值创造的驱动要素有关的能力。数据是驱动价值创造活动的关键要素，企业（组织）应打造数据开发等能力，推动数据资源转化为数据资产，并对其进行资产化运营和有效管理，深入挖掘数据价值，充分发挥数据作为创新驱动核心要素的潜能，以数据支撑决策、驱动运营、促进创新，开辟价值增长新空间。
1．与价值创造的载体有关的能力
中国机械工业集团有限公司基于北斗技术并搭载智能终端，研发了LX904自动驾驶智能拖拉机，构建了农机装备远程监测及作业服务平台，通过统一调度和管理185台LX904自动驾驶农机具，产生了良好的经济社会效益。
2．与价值创造的过程有关的能力
中国宝武钢铁集团有限公司加快工业机器人、无人化行车、人工智能等新技术应用，生产管理能力显著提升，上海基地全球率先实现“一键炼钢出钢”。
3．与价值创造的对象有关的能力
东风汽车集团有限公司通过数字化技术打通线上、线下的数据循环，畅通客户旅程的各个环节，并基于业务中台无缝融合各种场景，实现客户连接和交易过程的数字化，持续改善客户体验。
4．与价值创造的合作伙伴有关的能力
中国华能集团有限公司打造“华能智链”智慧供应链集成服务平台，运用电子商务、大数据、物联网、区块链技术，构建集中采购平台、电商销售平台、智慧物流平台、金融科技平台及大数据云平台等生态体系，汇聚能源提供商、发电厂、配件供应商等行业上下游合作伙伴，实现商流、物流、资金流及信息流的“四流合一”。
5．与价值创造的主体有关的能力
华润（集团）有限公司在重塑自身组织能力的同时，打造学习型的共享资源服务平台，成立智信学院，培养专业人才、激发创新精神、打通产学研渠道，发挥文化引领作用。
6．与价值创造的驱动要素有关的能力
中国南方电网有限责任公司构建完善覆盖企业运营管理全业务的一体化数字业务平台，深化数据资产全生命周期运营管理和数字化协作应用，以数据驱动业务流程再造和组织结构优化，提升企业数据治理能力和数据价值创造能力。
（五）数字化转型过程中，技术“转”什么？
数字化转型过程中，从技术支持视角看，企业（组织）应加快由过去以技术要素为主的解决方案，转向以数据要素为核心的系统性解决方案，围绕数字能力建设，策划实施涵盖数据、技术、流程、组织等四要素的系统性解决方案，并通过四要素互动创新和协同优化，推动数字能力的持续运行和不断改进。数据要素方面，注重数据资产化运营，充分挖掘数据要素价值和创新驱动潜能；技术应用方面，注重数字技术与产业技术、管理技术等的集成、融合和创新，发挥数字技术赋能效应；流程优化方面，注重端到端业务流程的优化设计与数字化管控；组织调整方面，注重业务流程职能职责与人员胜任力的匹配性调整。
数字化转型涉及战略调整、能力建设、技术创新、管理变革、业务模式转变等一系列转型创新，是一项复杂系统工程，需要系统性的解决方案。围绕数字能力的建设，企业（组织）应坚持技术和管理并重，策划实施涵盖数据、技术、流程、组织等四个核心要素的系统性解决方案，在此基础上，通过四要素互动创新和持续优化，推动新型能力和业务创新转型的持续运行和不断改进。
一是数据的采集、集成与共享。完善数据的采集范围和手段，提升设备设施、业务活动、供应链／产业链、全生命周期、全过程乃至产业生态相关数据的自动采集水平；推进数据的集成与共享，采用数据接口、数据交换平台等开展多源异构数据在线交换和集成共享；强化数据建模与应用，深入挖掘数据要素价值。
二是技术的集成、融合与创新。有序开展生产和服务设备设施自动化、数字化、网络化、智能化改造升级；部署适宜的IT软硬件资源、系统集成架构，逐步推动IT软硬件的组件化、平台化和社会化按需开发和共享利用；建设覆盖生产／服务区域统一的运营技术（OT）网络基础设施，并提升IT网络、OT网络和互联网的互联互通水平；自建或应用第三方平台，推动基础资源和能力的模块化、数字化、平台化。
三是流程优化与数字化管控。开展跨部门、跨层级、跨业务领域、跨企业（组织）的端到端的业务流程优化设计，应用数字化手段开展业务流程的运行状态跟踪、过程管控和动态优化等。
四是职能职责调整和人员优化配置。根据业务流程优化要求确立业务流程职责，匹配调整有关的合作伙伴关系、部门职责、岗位职责等；按照调整后的职能职责和岗位胜任要求，开展员工岗位胜任力分析，人员能力培养、按需调岗等，不断提升人员优化配置水平。
（六）数字化转型过程中，管理“转”什么？
数字化转型过程中，从管理保障视角看，企业（组织）应加快由过去封闭式的自上而下管控，转向开放式的动态柔性治理，统筹推进数字化治理、组织结构调整、管理方式变革和组织文化创新。数字化治理方面，加快从传统IT治理，向数据、技术、流程、组织、安全等架构统筹和协调管理转变；组织结构方面，加快从科层制管理的“刚性”组织，向流程化、网络化、生态化的“柔性”组织转变；管理方式方面，从职能驱动的科层制管理，向流程驱动的矩阵式管理、数据驱动的网络型管理、智能驱动的价值生态共生管理等转变；组织文化方面，注重将数字化转型战略愿景转变为员工主动创新的自觉行动，以保障数字化转型系统工程的有效实施。
一是治理机制：从传统IT治理向数据、技术、流程、组织、安全等架构统筹和协调管理转变。数字化转型治理不仅仅是IT治理，应该重视以企业架构为核心的数字化转型顶层设计，构建涵盖数据、技术、流程、组织、安全等要素的建设、运维和持续改进的协同治理机制，统筹推进技术应用、流程优化、组织变革、数据价值挖掘、安全保障建设等五方面活动的有效开展，保障数字化转型的整体性、协作性、可持续性。
二是组织结构：从科层制管理的“刚性”组织，向流程化、网络化、生态化的“柔性”组织转变。外部环境的不确定性和市场需求的差异化要求企业（组织）必须打造动态灵活的组织结构，以支持企业（组织）快速、敏捷地满足用户个性化需求，创造和开拓新的市场领域，适应当前数字经济时代的商业竞争环境。
三是管理方式：从职能驱动的科层制管理，向流程驱动的矩阵式管理、数据驱动的网络型管理、智能驱动的价值生态共生管理转变。
四是组织文化：把组织的数字化转型战略愿景转变为员工主动创新的自觉行动。与数字时代运行规律相匹配的组织文化是确保数字化转型成功的精神纽带，是企业（组织）保持数字化转型战略定力的关键所在。企业（组织）要树立开放创新、共生共赢的价值观，培育和深化数字文化、变革文化、敏捷文化、开放文化和创新文化，加强价值理念体系建设、行为规范指导和宣贯培训，并将价值理念融入员工选拔和激励机制、创新机制等管理机制中，将数字化转型战略愿景转变为员工主动创新的自觉行动，形成数字化转型的动力源泉，支撑企业（组织）的成功转型。
1．转变治理机制
中国南方航空集团有限公司2016年将数字化转型上升到公司战略，2019年组建科技信息与流程管理部，定位为科技和信息化建设顶层规划、数字化转型推进、智能化战略落地的推动部门，统筹科技创新、技术应用、流程管理、数据治理和开发利用。公司明确以重构IT架构为核心的技术转型思路，从传统架构转向更符合新技术发展的“云平台+双中台（数据中台、业务中台）”架构。
2．转变组织结构
为了应对市场的变化，海尔集团公司先后经历了从工厂制到事业部制，从事业部制到矩阵化组织，从矩阵化组织到倒三角组织结构，再到今天的小微生态圈等一系列的组织结构变革，逐步从传统的“正三角”科层制组织，转变为由“小微”和资源平台组成的平台型网状组织。
3．转变管理方式
面对快速变化的互联网市场，阿里巴巴集团控股有限公司打破了烟囱式的组织结构和集权型的管理模式，建立起了强大的以开发工具、数字中台、业务中台和协作工具为主的作战资源池，可以由前端业务部门直接调用，高效地组织各类资源实现快速创新。这样共享、透明、共创的环境，激发了每一个个体的潜能，便于员工快速响应市场的变化和客户的需求。
4．转变组织文化
中国南方航空集团有限公司大力弘扬“勤奋、务实、包容、创新”的南航精神，加强数字化转型战略、数字化转型重点项目的内部宣传，将数字化转型的愿景融入员工的日常行为。公司建立容错免责机制，划出干部员工干事创业的“安全区”。鼓励大众创新，激发员工创新意识，以机制促创新，以创新促管理。员工始终保持和树立创新意识，以“五小”（小发明、小创造、小革新、小设计和小建议）创新为抓手，让创新成为南航新的竞争优势。成立数字化协会，举办南航创新挑战赛暨南航创新论坛，营造数字化转型智能化变革的文化氛围，并树立人人参与数字化建设的价值理念。
（七）数字化转型过程中，业务“转”什么？
数字化转型过程中，从业务视角看，企业（组织）应从业务数字化、数字业务化两个层面入手，推进传统业务创新转型升级，以业务数字化、业务集成融合、业务模式创新、数字业务培育，加快转变过去基于技术专业化分工的垂直业务体系，建立需求牵引、能力赋能的开放式业务生态。
数字经济时代，个性化、动态化、不确定性用户需求日益突出，企业（组织）发展面临的资源、能源和环境刚性约束日益增强，传统基于工业技术专业化分工取得规模化效率的发展方式已经难以为继，企业（组织）迫切需要深化数字技术应用，充分发挥数字能力赋能作用，推进传统业务创新转型升级（业务数字化），培育发展数字新业务（数字业务化），逐步建立需求牵引、能力赋能的开放式业务生态，快速响应、满足和引领市场需求，获取以创新和高质量为特征的多样化发展效率，持续开辟价值增长新空间。
企业（组织）在进行业务创新转型时，应以培育发展数字业务为引领，螺旋式推动业务数字化、业务集成融合和业务模式创新。在数字化转型初期，企业（组织）应以提升单项应用水平为重点，在研发、生产、经营、服务等业务环节部署应用工具级数字化设备设施和技术系统，开展业务单元（部门）内业务数据获取、开发和利用，持续完善职能驱动型的管理模式，提升单项业务数字化水平，以获取基于单项业务数字化带来的增效、降本、提质等价值效益。
在具备一定业务数字化的基础上，企业（组织）应以提升综合集成水平为重点，依托支撑业务集成协同的流程级能力，开展跨部门、跨业务环节的数据获取、开发和利用，持续完善流程驱动型的管理模式，推动企业（组织）纵向管控集成、横向产供销集成以及面向产品全生命周期的端到端集成，优化资源配置水平，大幅提升业务集成运行效率，以获取基于业务集成融合带来的增效、降本、提质，以及新技术／新产品、服务延伸与增值、主营业务增长等价值效益。企业（组织）在业务数字化及业务集成融合阶段，主要针对的是现有业务，主营业务和商业模式未发生根本性变化。
突破业务集成融合后，应以实现全面数字化为重点，依托支持企业（组织）全局优化的网络级能力，开展全企业（组织）、全价值链、产品全生命周期的数据获取、开发和利用，持续完善数据驱动型的管理模式，逐步构建数字企业（组织），发展延伸业务，实现产品／服务创新，以获取基于业务模式创新带来的新技术／新产品、服务延伸与增值、主营业务增长等网络化价值效益。
条件适宜时，企业（组织）应以构建价值生态为重点，依托价值开放共创的生态级能力，开展覆盖企业（组织）全局以及合作伙伴的生态圈级数据的获取、开发和利用，持续完善智能驱动的生态型管理模式，培育和发展以数据为核心的新模式、新业态，以获取基于数字业务带来的用户／生态合作伙伴连接与赋能、数字新业务、绿色可持续发展等生态化价值效益。
三一重工股份有限公司核心业务正在从“单一设备制造”向“设备制造+服务”转型，逐步实现“一切业务数据化”和“一切数据业务化”。三一重工股份有限公司在探索业务创新转型过程中，也历经了业务数字化、业务集成融合、业务模式创新和培育数字业务等过程。
2014年以前，三一重工股份有限公司侧重于业务的数字化。三一重工股份有限公司全力推进研发、采购、制造、营销服务和经营管理的数字化升级，不断推动各项业务的在线化。
2014—2020年，三一重工股份有限公司全力推进业务集成融合。全面推进营销服务、研发、供应链、财务等各方面的数字化智能化升级，推动PLM（产品生命周期管理）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）、GSP（全球供应商门户）、制造设备数字化等项目，公司生产运营设备、销售设备实现互联。尤其在2020年，将MES（制造执行系统）升级为MOM（智能管理系统），上层连接仓储管理、产品生命周期管理等多套系统，下层连接物联网平台，解决硬件接入问题，与产线自动化设备紧密集成，建立统一的生产数据模型。
2018年至今，不断探索业务模式创新和数字业务培育。以18号厂房为试点，探索智能化生产，应用大量的智能机器人和AGV（自动引导小车），生产流程从无人化下料、智能化分拣、自动化组焊、无人化机加、智能化涂装、装配下线和智能化调试，全程做到无人化、自动化和智能化。依托树根互联探索培育数字新业务，实现对外赋能。2016年，基于数据观察到工程机械行业景气周期到来，开始孵化树根互联项目，截至2021年1月，根云平台接入72万台工业设备，连接6000多亿元资产，赋能81个细分行业，对外输出设备互联、数据互通，帮助行业企业实现设备生命周期管理、设计研发数字化、生产制造数字化、售后及维修服务可预测等能力。
（八）大型企业和中小企业推进数字化转型的侧重点分别是什么？
大型企业推进数字化转型的侧重点在于整合并利用其资源和技术优势，应用新一代信息技术打通产业链供应链，加快推进商业模式创新和业态转变，构建产业（工业）互联网平台生态，赋能产业链供应链相关企业加速协同发展、集群发展，将自身打造为平台型、生态型组织，发挥大型企业在产业链供应链中的“引领支撑”作用。
中小企业推进数字化转型的侧重点在于依托产业（工业）互联网平台生态以及第三方服务平台，一方面，解决其在信息技术应用、运营管控、经营管理等方面的痛点和难点，将有限的资金、人力等资源聚焦在其细分市场的核心业务中，进行核心业务的数字化应用升级，实现降本增效，提高产品或服务质量；另一方面，通过上云上平台，更好地融入产业链供应链，发挥中小企业在产业链供应链中的“协作配套”作用。
李克强总理在2021年3月的政府工作报告中指出，今年的工作重点之一是“增强产业链供应链自主可控能力，实施好产业基础再造工程，发挥大企业引领支撑和中小微企业协作配套作用”，为大型企业和中小企业在产业链中的定位指明了方向，即大型企业发挥引领支撑作用，而中小企业需发挥协作配套作用。基于目标定位和技术、资源现状的不同，两类企业推进数字化转型工作的侧重点也存在差异。
大型企业普遍经营存续时间较长，规模庞大，技术、资金、人才等资源积累雄厚，且拥有相对完善的基础设施和成熟的商业模式、盈利模式等。因此，其数字化转型的侧重点是如何利用（新一代）信息技术，整合其现有技术和资源优势，在相对成熟的业务、产品、组织体系基础上，进一步打通人、财、物、产、供、销各环节，推动运营管控优化和业务创新转型，实现价值体系的优化、创新和重构；同时，大型企业需要做好示范引领，向外延伸，与产业链上下游的合作伙伴构建共生共赢的开放平台和生态系统，转型成为平台型、生态型组织，从而保持行业领先地位，发挥其在整个产业链中的“引领支撑”作用。
中小企业是产业链中量大面广的“中长尾”部分，其数字化转型的进程和水平对全产业链数字化至关重要。第四次全国经济普查数据显示，占企业数量90%以上的中小企业贡献了50%以上的税收、60%以上的GDP、70%以上的技术创新、80%以上的城镇劳动就业。与大型企业不同，中小企业普遍存在数字化基础较弱、资金不足、人才匮乏等问题，在数字化转型过程中面临着不会转、不能转、不敢转的困境。因此，中小企业在推进数字化转型的过程中，一方面，需要最大程度上借助和利用产业（工业）互联网平台、政府公共服务平台、社会服务平台等平台成熟的数字化转型能力，减少在非核心业务环节的投入。比如借助“钉钉”之类的数字化组织运营平台，实现员工之间的高效沟通和在线协同，提高运营管理效率，降低成本；借助“微盟”之类的商业及营销解决方案提供商，实现在微信、QQ、知乎、百度等不同渠道的精准营销投放。从2008年，中华人民共和国国家发展和改革委员会等八部委发布《关于印发强化服务 促进中小企业信息化意见的通知》，到2020年，中华人民共和国国家发展和改革委员会、中共中央网络安全和信息化委员会办公室印发的《关于推进“上云用数赋智”行动 培育新经济发展实施方案》，均提出由政府和平台来承担固定资产投入，而中小企业自身以边际投入的方式轻装上阵，为中小企业的数字化转型提供充分的外部力量支撑。
在此基础上，中小企业需要结合其所在行业规律和自身的商业模式特点，量力而行，从亟待解决的关键问题切入，循序渐进推进转型工作。根据相关统计结果显示，仅31%的中小企业业务能够覆盖设计、生产、物流、销售、服务等在内的产品全生命周期，大部分中小企业对于设计、物流、销售、客户服务等业务大多采用外包方式，而主要将资金和人才投入都聚焦在生产业务环节，专注于细分市场。因此，中小企业的数字化转型重点是加速核心业务环节的转型升级，实现降本增效，提高产品或服务质量，发挥其在整个产业链中的“协作配套”作用。
1．钉钉：数字化组织运营平台助力中小企业降本增效
发布于2014年的钉钉，被称为“企业组织数字化时代的淘宝”，通过人、财、物、事在线数字化、办公移动化、业务智能化，全方位提升企业组织运营效率，大幅降低企业组织数字化成本。据统计，在钉钉上办公的一天时间内，它可以为1000万企业用户节省办公费用约191亿元。钉钉平台为2亿个人用户打造了至少8亿平方米的线上办公空间，相当于一年节省租金约5398亿元。
2．TCL“简单汇”打造供应链金融服务新模式
TCL科技集团股份有限公司为降低产业生态圈内合作企业资金成本，优化生态圈融资环境，建成了供应链金融科技信息平台“简单汇”，可精准满足边远小微供应商的融资需求，渗透性解决实体“毛细血管供血不足”的问题。截至2020年4月，“简单汇”平台注册企业超16 071家，其中90%以上为民营企业，78%为注册资本1000万元以下的小微企业，入驻核心企业160余家，累计交易规模达3705亿元，累计确权金额约1466亿元，累计融资499亿元，账期平均3个月左右，融资综合成本约年化6%，普惠特色鲜明。
3．京东京励助中小企业“码上”营销
京东京励—数字化智能营销服务平台面向快消品品牌商推出的基于区块链赋码技术的营销解决方案，有效满足了中小型快消品品牌商在用户精细化营销和渠道数字化管理方面的诉求。该方案为企业客户在私域流量池建立、渠道奖励发放、营销活动执行方面，提供技术服务、商品服务、物流服务。用户精细化营销方面，用“码”连接客户，终端用户可以扫码得积分、扫码领红包、扫码抽奖、扫码填写调查问卷，使终端客户产生对品牌的忠诚度。同时，线下终端用户可以直接关注品牌商私域流量载体，品牌商通过京东京励—数字化智能营销服务平台提供的会员商城，在私域流量中进行自有商品的售卖，建立自有电子销售渠道；还可以通过京东京励—数字化智能营销服务平台提供的积分商城，对客户进行精细化运营，增加客户的留存。
（九）企业上云上平台的阶段性重点分别是什么？
企业上云上平台由低到高可分为资源上云上平台、业务上云上平台、能力上云上平台、生态上云上平台等四个阶段。资源上云上平台，主要侧重于云技术手段应用；业务上云上平台，主要侧重于业务协同与优化；能力上云上平台，主要侧重于数字能力赋能业务平台化创新变革；生态上云上平台，主要侧重于数字能力赋能价值生态共创共享。达到能力上云上平台阶段，才能基于能力平台有效支持企业重构价值创造、传递和获取模式，才是真正意义上的数字化转型。
企业上云上平台可分为资源上云上平台、业务上云上平台、能力上云上平台、生态上云上平台四个阶段：
一是以成本降低为导向，开展计算存储等基础设施云化和软件云化部署。
二是以业务集成协同为导向，推动核心业务系统上云，实现数据集成共享和业务流程集成运作。
三是以业务模式创新变革为导向，构建基础资源（设备、人力、资金）和数字能力（研发、制造、服务等）平台，实现企业内外动态调用和配置，支持柔性化、服务化的新业务模式。
四是以生态构建为导向，企业成为社会化能力共享平台的重要贡献者，与合作伙伴共同实现生态基础资源和能力的平台部署、开放协作和按需利用。
1．资源上云上平台
企业建设私有云基础设施、应用公有云平台租用计算存储资源、订阅SaaS云服务等。
2．业务上云上平台
中国华能集团有限公司建成投运华能企业云数据中心，加快管理信息系统上云，在ERP等企业综合治理应用的基础上，推进数字化财务建设，加快财务业务转型。
3．能力上云上平台
中国电信集团有限公司打造企业数字化平台，搭建以云网融合为核心的数字化平台，汇聚封装原子能力，逐步沉淀通用产品能力，对内打造企业内部服务生态，提升智能化运营、管理及服务能力，对外打造垂直行业服务业态，建设数据驱动型应用能力。
4．生态上云上平台
在消费互联网领域，北京三快在线科技有限公司的美团基于营销、物流等能力平台，构建涵盖电商、本地生活、生鲜、物流等领域的价值生态，实现与合作伙伴生态化价值效益的共创共享。产业互联网领域，海尔卡奥斯物联生态科技有限公司建设COSMOPlat平台，基于开放的多边共创共享生态理念，聚集了390多万家供应商，连接了2600多万台智能终端，为4.2万家企业提供了数据和增值服务。
