格力电器聚焦空调主业成就行业龙头

随着国内经济发展和国际形势变化，中国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，中国国有企业作为中国特色社会主义经济的“顶梁柱”，必须首先摒弃规模和速度情结，着力抓好实业主业发展，筑牢国有企业高质量发展的坚实根基。只有聚焦主业，做强做实做精主业，不断提升核心业务的盈利能力和市场竞争力，才能在竞争日益激烈的国际市场上一争高下。

格力电器的发展深刻诠释了“聚焦主业”的内涵。自1991年成立以来，格力电器深耕于空调领域，以推进产品的“精品战略”作为公司持续发展壮大的基石，以自主研发核心技术、搭建完整产业链、打造独特的销售模式作为三大护城河，共同推进企业发展为国内无可争议的空调行业龙头，引领“中国制造”走向“中国创造”。

格力电器成立和发展初期面临着巨大的市场竞争压力。当时，国内空调市场已经形成“北春兰南华宝”的格局，同时市场上还有天鹅、宝石花等老品牌，以及海尔、美的等新进品牌，三菱、松下等外资品牌也占据了国内少量的高端市场，相比之下，格力电器生产能力落后，也还未在研发技术上取得突破，但是，格力电器依靠狠抓产品质量赢得了市场。

在当时空调产品普遍返修率较高的背景下，格力电器提出“精品战略”，强调产品质量的重要性，建立了业内独一无二的零部件“筛选分厂”，对进厂的每一个零配件进行严格检测，将空调返修率降到万分之一。1994年公司通过德国安全标准认证（GS认证），成为中国大陆第一个拿到“欧洲家电市场通行证”的企业，随后也成为首批通过美国UL、日本JLS、欧盟CE等产品质量认证的企业。2006年，格力电器被国家质检总局授予空调行业唯一的“世界名牌”；2018年，公司荣获第三届“中国质量奖”。

凭借对产品质量的保证，配合独特的营销模式，1995年底格力空调产销量跃居全国首位。格力电器对完美质量的不断追求为公司树立了良好的口碑，使得公司在行业混战中脱颖而出，在空调领域的市场占有率一直居行业前列。

早先国内的空调企业都依赖于外来的技术，仅需要进行装配就能够获得较高的利润，但格力电器并不局限于此，在成立之初就十分重视自主研发，通过掌握核心技术谋求长远发展。1994年，公司采取降低销售人员提成比例、提高科研成果奖励力度的方式平衡销售和研发人员薪酬以提高员工研发的积极性，这项政策导致了公司当时大部分销售骨干流失，但也确立了研发在公司的地位。

格力电器明文提出公司研发费用“按需投入、不设上限”，仅2017年研发投入就达到57亿元，研发投入强度达到3.89%，在几家主要上市空调厂商中最高；目前拥有1.2万名研发人员，研发人员占比达到13%。格力电器已经建成国内规模最大、技术先进的国家级专业空调研发中心，现有14个研究院、74个研究所、929个实验室、2个院士工作站[1]（珠海格力电器股份有限公司官网-公司简介）。

格力电器的研发投入机制促使公司在技术研发上成果显著，不仅打破了国外的技术壁垒，更有多项技术填补了行业空白。经过长期沉淀积累，格力电器目前申请国内专利50,360项，其中发明专利23,435项，国际专利1,706项，在2018年国家知识产权局排行榜中排名全国第六，家电行业第一。现拥有24项“国际领先”技术，获得国家科技进步奖2项、国家技术发明奖1项，中国专利奖金奖4项[1]（珠海格力电器股份有限公司官网-公司简介）。

格力电器一直遵循知识产权成果与产品开发紧密联系的规则，在涉及空调领域的关键技术，如化霜、风道设计、电气设计、空调用扇叶等专利的转化率达到了80%，专利产品比例达100%[2](广东科技报：《格力电器：知识产权打造千亿级家电企业脊梁》)；

至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、12,700多个品种规格的产品，完善而齐全的产品线能满足不同层次顾客的各种需求[3]（《格力电器：2017年年度报告》）。

2.搭建人才培养平台为企业输送技术型人才

2018年格力电器与珠海城市职业技术学院联合建设格力明珠产业学院，针对格力相关岗位的需求，共同制定人才培养方案，开启校企联合的人才培养模式，以满足格力电器对大量优秀技术型人才的需求。明珠学院为高职专科层次，以全日制脱产学历教育为主，学生需同时取得毕业证书和格力电器认可的职业技能证书才能毕业。

学院立足高端制造，现设8个专业，包括电气自动化技术、电子信息工程、机电一体化等，高度匹配格力电器未来的发展需求。在师资方面，学院配备高质量专职教师并将继续引进高层次人才，格力电器则选派经验丰富的技术管理人员，双方共同参与教学设计与教学活动，最终实现学生走出校门进企业的“无缝对接”。

制造端：完善供应链体系，提升生产能力

格力电器从2004年开始陆续通过收购等手段布局上游核心零部件，形成行业最完整的产业链。到目前，公司大部分的核心零部件实现了自主生产。

一是有效确保了关键零部件的质量和供应；

 

二是方便研发与整机产品更为匹配的零部件；

 

三是提升了公司对上游的议价能力，对于公司产品质量、技术实力以及盈利能力的提升意义深远。

 

在拥有完善的配套能力的同时，格力电器也不断地扩大自身的生产能力，目前在国内外共建有14个生产基地，分别坐落于珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、芜湖、长沙、杭州、洛阳、南京、成都、巴西、巴基斯坦，生产规模位居全球首位，全方位生产线满足各个系列产品的生产[1]（珠海格力电器股份有限公司官网-公司简介）。

适度超前的产能布局一方面为公司迅速抢占市场、保持市场占有率奠定了坚实的基础；另一方面规模化的生产带来上游供应链资源的优化，既保证了原材料稳定供应，也能够有效控制成本。

渠道端：把控现金流和渠道两大行业命门

1. 推行“先款后货”的格力制度，掌握现金流

1992年，时任格力华东片区业务经理的董明珠，率先打破行业内“先货后款”的代销制度，力推“先付款后发货”的销售原则。随着格力电器的行业地位不断提升，议价能力不断增强，公司先款后货的模式顺利延用至今。

格力电器与经销商建立的“先款后货”的交易规则，有效控制了交易风险，避免因经销商拖欠货款而陷入的财务困境，保证了公司持续充沛的现金流，帮助公司与经销商绑定得更加紧密。

同时，“先款后货”的方式也促使经销商慎重考虑进货品种和数量，更合理地进货、更积极地销货。

2. 首创“返利”政策，与大经销商建立合作关系

1994年格力电器首创“淡季贴息返利”模式，允许经销商在9月至次年3月的空调销售淡季期间，以优惠地价格从公司采购空调，并在4月至8月的空调销售旺季提货，经销商越早订货则采购价格越低。

对于经销商而言，可以通过对旺季市场的预判扩大利润空间。

对于格力电器而言，可以利用经销商的打款进行原材料采购，降低企业的财务费用。这一让利经销商的政策，帮助格力电器锁定了资金实力雄厚的区域大户，与大经销商合作的销售模式开始形成。

1996年，空调行业低迷，为弥补经销商的损失，格力首创“年终返利”模式，拿出1亿元作为补贴，按照经销商提货额的2%计入其下一年度的货款中。以次年货款而不是现金结算的形式返利，既能激励经销商多提货多卖货，也增加了经销商的转换成本与退出成本，格力电器与经销商的关系更加牢固。

多种“返利”政策的实施，使得格力电器的销售模式从依赖销售人员的个人销售转变为与大经销商合作，即“大户模式”。该模式下，公司仅依靠约二十名业务员，便完成了几十亿元产品的销售任务。

3. 独创区域性销售公司模式，增强渠道控制力

然而同一区域内的大经销商存在资源竞争关系，为扩大规模获得更多返利，进行压价窜货，恶性竞争。为解决这一矛盾，格力电器独创“区域性销售公司模式”，该模式被经济界、理论界誉为“二十一世纪经济领域的全新革命”。

这一模式诞生于1997年，格力电器联合武汉4家年销售额超过1亿的国有经销商，成立专营格力的股份制销售公司——湖北格力销售公司，由董明珠担任董事长，其中格力持股约23.80%，其余每家持股约19.05%[4](《红塔证券-分享空调行业确定性的从长期增长，多元化发展存在风险》)。

湖北格力销售公司按统一定价出货湖北地区二三级经销商，所得利润由经销商按股份分红，实现“统一批发，统一价格，统一渠道，统一管理，统一服务”。

该模式通过区域隔离和区域控价的做法，有效解决了空调产品价格混乱以及异地窜货等困扰业内几乎所有厂家的难题，这不仅使格力空调在市场中取得大品牌、高品质产品应有的合理价格，而且给商家带来了较为丰厚的回报。

到2002年初，各省市均已成立了股份制区域销售公司，并于2005年起逐步脱离KA渠道，通过销售公司及旗下经销商自建专卖店。到2017年底，格力电器在国内共拥有27家区域性销售公司和3万多家专卖店[3](《格力电器：2017年年度报告》)。

2011年底开始，北京盛世恒兴格力贸易国际有限公司（以下简称“盛世恒兴”）成为格力唯一全国代理商，对格力大部分区域销售公司逐步实现全资控股，进一步增强了格力对销售渠道的控制力。

4. 以资本为纽带，与经销商深度绑定

2007年，借助珠海市国企改革的契机，河北京海担保投资有限公司（以下简称“京海公司”）受让格力集团持有的10%股权，一举成为格力电器第二大股东。京海公司由格力电器10家区域销售公司组建而成，当时这10家销售公司的销售总额占格力内销额65%以上，是格力电器内销市场上名副其实的主力军[5](http://www.p5w.net/stock/news/gsxw/201007/t3097289.htm二股东举牌格力电器疑云)。渠道反向持股上市公司，进一步实现了公司与渠道利益的深度绑定，格力电器可以借此激励经销商销售，经销商也会因此更关注公司发展。

目前，格力电器已基本完成线上线下全渠道的业务布局。在线上渠道方面，2014年格力电器成立电商团队，开始重点布局线上渠道，自建格力商城，并在天猫、京东开设了官方旗舰店。在KA渠道方面，格力电器于2014年重返国美，2016年重新进驻苏宁，形成良好的战略伙伴关系。

市场占有率保持第一。根据产业在线数据，格力家用空调产销量自1995年起连续23年位居中国空调行业第一，自2005年起连续13年领跑全球；据日经社统计发布，2017年格力家用空调全球市场以占有率21.9%的绝对优势位列第一，超过了第二名7个百分点。根据《暖通空调资讯》数据，格力商用空调国内市场占有率连续6年保持第一[3](《格力电器：2017年年度报告》)。

客户满意度保持第一。在中国质量协会和全国用户委员会发布的2017年空调产品满意度测评结果中，格力空调以85分的成绩荣获空调品牌顾客满意度最高分，连续七年蝉联顾客满意度第一；在“顾客满意度”、“忠诚度”、“整体品牌形象”、“行业感知质量”等细分维度上都稳居行业第一[3](《格力电器：2017年年度报告》)。

品牌溢价能力显著。奥维运网的数据显示，格力空调线下市场均价一直保持领先，2018年格力空调市场均价约4437元，高出第二名海尔近300元。维持高价格的同时能够保持产品市占率第一，说明格力电器已形成显著的品牌优势。格力电器空调业务的毛利率自2012年起一直保持第一，2017年达到37%，高出第二名海尔约5%。

格力电器成立之初，依靠狠抓产品质量形成竞争力，在市场中赢得一席之地，在之后的发展中，也依靠产品质量形成口碑，最终稳居市场龙头地位并获得较高的品牌溢价。在当前激烈的市场竞争中，对质量的管控愈发重要。要保证产品质量，则需要抓好细节，以客户需求为导向，严抓质量源头控制和体系建设，并根据客户的反馈不断地进行改善。

掌握核心技术才能掌握市场话语权

格力电器在经历过没有掌握核心技术而受制于国外技术垄断的发展初期后，坚定地走上自主研发的道路，不仅掌握了行业领先的核心技术，更引领行业发展方向，推动着行业的发展。“实践反复告诉我们，关键核心技术是要不来、买不来、讨不来的。”面对高质量发展的新变化，放慢扩张速度、加大研发投入力度、加快核心技术攻关突破是企业打造行业竞争优势的必然选择。

创造人才成长的空间助推格力实现人企共赢

格力电器“先款后货”、“区域性销售公司”等各项营销策略的创新背后都有董明珠的大力推动，但这也离不开格力构建的人才成长环境。正是企业及企业领导给予董明珠足够的发挥空间，对其推行改革给予充分的支持，才有了格力在营销模式上的成功变革，而董明珠也借此机遇，从格力的基层业务员成长为格力电器的董事长，实现企业发展与员工成长的共赢。