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推进国有企业混合所有制改革是新一轮国有企业改革的关键环节之一。虽然从中央到地方已经陆续出台大量政策文件支持国企混改，但仍存在省属集团层面混改进展缓慢、企业对引入战投和员工持股望而却步、股权结构设置不合理、公司管理效率低下等障碍。
山东交运集团将混合所有制改革与发展规划、机制改革、资产重组、业务调整同步进行，通过严选战略投资者、巧用持股平台、同步推进引入战投和员工持股、创新董事会席位设计等方式有效破解上述难题，为省属集团层面推进混改提供重要借鉴。
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混改背景
山东交运全名山东省交通运输集团有限公司，成立于1948年，混改前是以公路客运为主营业务的国有独资企业。改革开放后，山东交运发展迅速，在业内占有较高地位。近年来，随着高铁、航空、家庭汽车等交通工具的快速发展以及网约车等新业态的涌现，公路客运业受到巨大的挑战。并且，山东在十三五期间推进“市市通高铁”的发展战略，进一步压缩了企业的生存空间。加之山东交运体制机制的束缚导致资产利用率低、机制不灵活，近年来经营效益出现下滑。
为此，山东交运选择通过混改实现公司体制机制改革和业务转型升级，推动老国企的新旧动能转换。
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混改历程“三部曲”
山东交运的混改经历了股权划转、资产调整和转增同步三个阶段（见图1），从省属独资集团转变成为“国有股权+战略投资者+员工持股”股权多元化的混合所有制企业。
01 股权划转，规避制度约束
山东交运原为省管一级集团公司，在当前的制度条件下进行混改存在一定程度的制度约束。为此，山东省国资委分别将山东交运的股权划转至新成立的省属独资公司山东国惠和山东社保基金会（见图2），两者最终出资人皆为山东省政府。通过股权划转，山东交运由省属一级企业变为省属二级企业，规避了混改的制度制约，为混改做好前期准备。
02 突出主业，吸引战投
山东交运实施混改前，存在资产情况复杂、权属企业众多、主业不聚焦等问题，不但影响山东交运的竞争力，也增加了推进混改的难度。为此，在真正实施混改前，山东国资委按照上市目标对山东交运进行产业链整合和资产结构设计。
一方面，将12户产业关联度不高的企业和资产整体打包剥离给山东国惠进行专业化处置，改制资产通过山东产权市场化转让，回笼了部分资金。另一方面，山东国资委将国资系统中6户主业与山东交运密切相关的企业划入山东交运，实现国有资本的整合与布局优化。完成资产调整后，山东交运资产总额增加，两大股东的持股比例仍保持为7:3（见图3）。资产调整使山东交运的主业得到聚焦，有效提升了山东交运资产的“实度”和“净度”，增加山东交运的投资价值，为引入战略投资者提供了充足的筹码。
