构建非银行金融服务与资本运营平台——金叶集团关于国有中小企业重组转型的探索

随着国企改革进程的推进，国有资产证券化的趋势加深，金融业务作为地方政府手中的调节工具，既有双高（高杠杆、高收益）的优点，又可反哺实体经济支持当地传统行业转型，成为改革中的一大焦点。

受2008年国际金融危机的影响，金融行业在我国一些地方出现了发展滞后的状况，在此背景下，为保持区域经济平稳增长，发挥银行、保险、证券、产业基金以及租赁等金融行业机构的协同优势，一些地方政府相继主导组建金融平台。

金叶集团构建非银行金融服务与资本运营平台的实践正是这段历史的缩影：一方面，通过非银行金融服务与资本运营平台的打造实现了对肇庆市金融资源的集中控制，形成协同效应，提升经营效益，促进国有资产保值增值；另一方面，为肇庆市中小微企业提供完备的金融服务和充足的资金支持，促进当地经济及社会发展。

金叶投资控股集团（金叶集团）的前身是广东省烟草公司肇庆市公司，于1988年成立，是全民所有制企业。在烟草行业改制的浪潮中，金叶于2005年从烟草公司剥离，受肇庆市国资委管理，同时更名为肇庆市金叶投资发展有限公司。2009年，在已建立完善国资监管体制机制的基础上，肇庆市正式启动和实施国有经济阶段性整合，加快做好中小企业改革的扫尾工作。根据工作部署，金叶公司作为主体企业，负责对庆肇庆市一些经营不善的国有中小企业进行整合。综合肇庆市经济环境与自身资源禀赋，金叶集团决定将打造非银行金融服务与资本运营平台作为重组转型的战略方向。

从经济环境上看，肇庆市亟需建立非银行金融平台满足中小微企业的金融需求：在肇庆国家高新区、肇庆新区及各县城工业园区等战略平台的带动下，肇庆市中小微企业蓬勃发展，在增加就业、缴纳税收、创造财富等方面为肇庆市做出了极大贡献；但出于中小微企业资产规模小、担保能力不足等原因，银行等传统金融机构大都对其收紧贷款发放，中小微企业普遍面临融资难问题。

从资源禀赋上来看，金叶集团具有国资背景和持续稳定收入两大优势进军中小微企业融资市场：一方面，金叶集团是肇庆市国资委直管企业，与肇庆市政府联系紧密，在政策和资源上可以得到肇庆市政府相对大的支持，同时国企的背景也为金叶公司带来了良好的信誉，在金融服务市场上更易受合作伙伴与客户的信赖与认可；另一方面，金叶集团下属企业的土地等资源可为金叶集团提供持续稳定的收入。

一是经济基础薄弱，历史债务重：旗下的数十家国有中小企业，经济基础极为薄弱，大多经营不善，业务无法正常开展；资产状况参差不齐，规模小、分布散、种类繁杂，整合难度极大；背负了距还款期仅剩2年的3亿元银行贷款还本付息债务以及4亿多元的担保债务，历史债务沉重。

二是资本规模偏小，业务单一粗放：整合之初，金叶集团合并总资产7.2亿元，净资产1.78亿元，资产规模相对小，仅有债权包经营、小规模生产经营和物业资产收租等业务在实际开展，业务渠道窄且管理不够科学，利润也比较单薄，难以支撑金叶公司构建非银行金融服务与资本运营平台。

三是人力资源亟需整合提升：公司员工来自不同的公司，工作经验、文化背景各异，工作上缺乏默契；员工职业素养参差不齐，在专业技能、人才储备等层面无法满足金叶集团未来的发展需求，亟需搭建具备管理、财会、法律、经济、金融等专业知识的人才队伍，为集团的壮大发展提供人力资源保障。

另一方面，多元金融业务的开展对风险管控要求高：打造非银行金融服务与资本运营平台将控股多家子公司，各子公司之间为了业务的高度协同会产生大量关联交易；若管控不当，某一控股公司发生经营事故时，可能引发其它控股公司的流动性困难或业务量的大幅波动，最终使金叶集团面临危机。

尽管打造非银行金融服务与资本运营平台难度很大，金叶集团循序渐进、有条不紊地推进工作：首先稳步推进中小企业的重组整合，并在此基础上，大力提升管理水平，积极探索商业模式，逐步打造非银行金融服务与资本运营平台。

灵活处置、盘活资产

对股权、土地等资产进行梳理、分类、整理，以期盘活资产，革旧迎新。组织实施清产核资，掌握投资（股权）结构及资产状况，对经营不善、市场前景不乐观的企业，实施关闭破产，使困难企业退出市场，同时妥善处理关闭企业员工安置问题；

对于股权资源则择机处理，例如在2009年转让子公司深圳比特公司51%股权，引入中国航空技术深圳有限公司作为战略投资者，最终使比特公司独立上市，使股权资产配置优化；

对于土地资源，金叶公司则抓住了肇庆市正处于大建设大开发时期的机遇，积极响应肇庆市政府“三旧改造”（旧城镇、旧厂房、旧村庄）的号召，用集团闲置的土地资源申请“三旧”项目改造，谋求土地资源价值最大化利用。在金叶集团的努力下，旗下国有中小企业的资产得到有效盘活，同时也为构建非银行金融服务与资本运营平台打好了基础。

多面发力、提升管理

1.建立多层次风险管理机制

在集团层面设立风险管理委员会，由内部人士与外部专家共同构成，另外在二级公司层面设立风险管理部。在开展业务时，风险管理管理部和业务部，需独立出具风险评估报告和项目可行性报告，再由风险管理委员会进行审核，最终达到将风险可能造成的不良影响降至最低的目的。

2.完善管控模式

一方面，以使业务形成协同效应为目标，根据业务的战略定位、资源相关程度，分别实施不同程度的管控，同时逐步由事务性管控向以战略管控为主的投资控股型管控模式转变，在适应业务多样化发展的要求的同时，也发挥了集团的规模优势。

另一方面，建立资金统一结算机制，通过设立资金结算中心，以类似“内部银行”的形式，对集团体系资金进行集中管理，在防范支付风险的同时，并把闲置的资金集中起来组成有效的资金池，把有限资金投入到最能够产生效益的环节上
 

3.设计市场化的人事制度

打破国企的身份限制，设计了一套市场化的人事制度：一是实行全员劳动合同制，突破编制概念的束缚，员工都是与企业签约，为合同制员工，待遇上和任职资格上没有任何区别，促进了企业内部的人员流动，实现中层干部的人才市场化；二是，打破国企论资排辈的传统，大部分岗位采用竞争上岗制，不限学历和年龄，使得年轻干部有充分机会施展自己的才华；三是，建立一体化的薪酬评价体系——董事长的薪酬与公司整体经营业绩挂钩，并作为公司全员薪酬考核的基数，形成利益一体化的考核方案，使得每一个员工的收入与公司业绩、所属部门评价、个人评价结果挂钩，形成了较为有效的约束激励机制。

步步为营、打造平台

1.建立健全业务单元，夯实基础

通过合作、投资等方式，组建了融资担保、风险投资、小额贷款、资产运营、典当融资和互联网金融等多个业务单元，借鉴国内外成熟的金融平台发展模式，实现了战略业务单元的搭建，成为肇庆市非银行金融业的领军企业，旗下拥有深圳前海金叶互联网金融服务有限公司、肇庆市中小企业融资担保有限公司、肇庆市端州区润泽小额贷款股份有限公司等多家金融子公司，在为肇庆市中小微企业提供多元化金融服务的同时，也为非银行金融服务与资本运营平台的打造夯实了基础。

2.整合业务资源，形成协同效应

通过对客户关系、市场、供应链等资源的整合，多个业务单元形成了协同效应：在客户资源共享、产品协同和信息共享等方面实现营销协同；通过合理分配内部金融资产及调配地方金融资源，获取投资大型项目的机会等方式实现资产协同；从发展方向、人员管理、风险管理以及技术支持等各方面进行协同管理，强化各子公司之间的协同和配合，加强管理理念和管理方式的统一运用，从而提升集团的经营效率，实现管理协同。

3.大力培育实业，形成产融结合

在积极发展金融业务的同时，金叶集团大力培育以高新技术为主业的实体业务，开拓与电子材料及太阳能光伏材料相关项目，在发展实业的同时也为金叶集团提供了更多的融资场景，并进一步为非银行金融服务与资本运营平台的打造提供了保障，具有金叶特色产融结合商业模式正逐步形成。

金叶集团的重组转型，迄今已取得了较好的成效，构建了以金融服务与资本运作业务为主业的业务框架，截至2017年12月，金叶集团实缴注册资本2.12亿元，总资产20.05亿元，净资产10.71亿元，解决了整合之初所面临的及时解决了3亿元银行贷款还本付息及4亿多元担保债务问题，同时累计上缴税费及国资收益数亿元，为肇庆市金融服务体系的完善与经济转型升级发展做出积极贡献。金叶集团关于打造非银行金融服务与资本运营平台的实践，对于我国国有中小企业的转型升级有着极为重要的启示：

不忘初心，以服务当地经济建设为宗旨

金叶集团以服务当地经济建设为宗旨，根据肇庆市中小微企业的需求，打造非银行金融服务与资本运营平台，在解决了中小微融资难问题的同时，也盘活了肇庆市国有资产，促进国有资产保值增值。不忘初心，方得始终，正是由于金叶集团始终以服务当地经济建设为宗旨，从而实现了企业价值与社会价值的统一，为金叶集团的持续健康发展夯实了基础。

应市而谋，打造具有竞争力商业模式

金叶集团通过开展多个业务单元，打造非银行金融服务与资本运营平台，在积极拓展多元化金融业务单元的同时，积极发展实体业务，通过实体业务的扩张，为非银行金融服务与资本运营平台带来更多的投融资机会，逐步形成了具有金叶特色的产融结合商业模式，打造了自身的竞争优势。对于国有中小企业而言，往往面临着激烈的市场竞争，需探索出一套适合自身的商业模式，并建立一套科学高效的运行机制去实施，从而实现企业的长远发展。

守正出新，进行人事制度创新

金叶集团打破了国企的身份限制，在人事制度上大胆创新，为集团的壮大发展提供重要支撑，从两大方面带来积极影响：一方面破除了人才发展体制性壁垒和政策性障碍，完善晋升制度和人才流动制度，推进市场化的人才选聘管理，形成有利于各类人才脱颖而出的体制环境；另一方面，建立了一体化的薪酬评价体系统，形成了有效的约束激励机制。通过在培养引进、使用评价、分配激励等制度上的积极创新，涅槃为充满活力的现代企业。