“SP-GAME”助力转型企业文化落地

“SP-GAME”助力转型企业文化落地

       关于影响企业文化建设的系统要素，美国管理学家丹尼森教授对国际上大量企业长时间的实证研究证明，企业内员工整体行为的适应性、任务性、参与性和一致性是决定企业组织执行能力的关键特征，与其相关的12项具体指标为改变员工行为习惯、为企业文化建设提供了明确的管理要素，同时也为我们通过企业文化提升组织系统能力提供了有效的指引。

　　在此基础上，我们研究开发的管理工具"SP-GAME"，从六个方面的体系入手，系统地提供了推动员工行为习惯的形成，实现企业文化建设和转变的方法与工具；在确保文化提升的同时，六个系统也有效地匹配了提升组织执行能力、推动企业组织变革的要求。

　　1.明确企业的共同价值观念。作为企业文化建设的目标牵引，首先必须澄清本企业倡导的价值观念到底是什么，这个问题看上去似乎是一个多余的问题。但是，在我们经历的客户中，通常会发生决策层对企业的发展愿景、核心价值观、价值主张、经营原则不同的描述、不同的理解。一方面，由于各自站的角度不同，责任不同、经历不同，导致对企业理念的理解、感觉不同；另一方面，由于企业变革的发生，企业文化中的价值观念需要从组织系统与战略系统的角度作出调整。在这个过程中，由于忽视了深度沟通、讨论澄清的重要性，往往就出现了按照各自的角度理解的新的价值观念。这个观念理解的偏差也就成为了后续的企业文化建设中的问题根源。

　　因此，无论是企业发展壮大过程中需要系统地建设企业文化，还是组织转型过程中需要进行文化转型，澄清、建立认同的价值管理是一个关键的环节，明确的远景目标、战略意图、和价值观念，也是后续工作必须地围绕的目标牵引。在澄清价值观念、提升理念对企业战略的协同和支持性方面（比如，创新型战略、服务型战略、效益型战略分别应当对应怎样的价值体系），既有成熟的理论支持，也有专业的审计、定位、发展工具可以利用，关键是决策层要意识到问题的存在、意识到这个缺失环节。

　　2.建立支撑企业价值观念的目标体系和资源体系。企业的价值观念，是要落实在员工的工作行为当中才能够发挥作用，也是通过员工的行为习惯才能确保文化的提升和转变。因此，必须根据企业价值观念的总体要求，围绕企业战略、转型目标、变革要求，从行为层面制定出各级员工和管理者在工作中应当承担的努力目标和具体要求。

　　比如说，我们的企业由严格执行上级指令行动的行政管控型企业向服务创新型企业转变，服务创新的价值观念落实到各级管理者具体的工作目标中，就不能仅仅是笼统的服务创新理念，而是具体的对客户、对产品、对管理的具体要求、行动和措施。而且，必须重新考虑预算规则，在与工作目标相配套的资源预算中，必须为具体的服务创新工作目标和措施设定相应的资源预算。目标和资源的配套，才能促使员工产生将价值观念的要求落实到具体行为中的意愿。

　　3.建立支撑企业价值观念的流程体系和组织体系。业务流程是企业员工为了实现企业价值、企业目标而从事的增值活动的组合。不同企业，由于目标不同、业务模式不同、价值观念不同、资源等客观背景条件不同，经过长期的实践、摸索、磨合，就形成了与员工的行为习惯一致的、符合企业价值观念要求的行为体系--流程体系，这个流程体系既是企业价值观念在员工行为习惯层面的体现，又反过来约束和规范着全体员工的协同行为，保障着企业价值观念的传承和延续；既是企业文化的组织支撑体系，也是文化延续的约束保障体系。

　　因此，从企业文化建设的角度来看，流程体系是企业价值观念得以落实的重要保证，是员工行为模式的具体体现；同时，流程体系也是企业文化转型需要关注的一个重要内容。在企业价值观念转变的过程中，如果企业的流程体系没有做出相应的改变，员工的行为方式依然在按照旧的流程体系的要求、约束在进行，任何个人行为改变的企图反而会成为团队或组织的不协调因素，成为被讨伐的另类。

　　比如，倡导行政管控的企业管理流程，它的行为方式、产出结果必然是对上级发出的指令负责，它的产出不可能是员工根据客户实际需求及时采取的、获得客户满意的灵活行动；如果员工企图按照客户需求行为的话，甚至还可能会造成整体配合的混乱和谴责。同样的，组织架构也是固化流程体系、固化员工行为习惯的组织保障，文化转型的过程离不开组织架构的调整和改变，离不开实事求是地对组织、流程、和员工习惯的调整、磨合与优化。

　　4.建立支撑企业价值观念的任职标准和员工能力。价值观念和目标资源体系对于员工行为的目标提出了要求，并促使员工产生向共同目标努力的意愿；流程和组织体系对员工团体的行为协同给出了硬性的约束和支撑；这三个系统为员工团体形成目标一致、有效协同的行为营造了一个平台基础。

　　但是，由于企业在早期选拔、建立员工队伍时主要是关注知识技能，一般没有重点考虑员工本人的观念问题。因此，具体到每个骨干员工个人，是否认同企业倡导的价值观念、是否具备企业价值观要求的行为素质、知识技能和行为能力，是在加强企业文化建设时必须重新审视的问题；在进行企业文化转型的过程中，这些问题更是需要重新审视和澄清、梳理的问题。

　　在通过员工行为落实企业价值观念的文化建设与管理体系中，按照企业价值观念的要求，明确建立员工应当具备的行为标准，包括行为意识、行为素质、知识技能、行为实践；按照行为标准的要求选拔、调整员工骨干队伍，培训发展骨干员工，提升员工知识技能，是企业文化能否变成员工行为习惯的重要环节。

　　员工只有在真正掌握了相应的知识技能、具备了行为实践的能力、获得相应的业绩回报与鼓励的情况下，才能够长期坚持企业倡导的价值观念、强化相应的行为意识，并在行为实践中不断提升技能、实践行为、形成行为习惯。在文化转型时期，企业价值观念的调整、业务模式与价值主张的调整，对员工的行为标准会提出新的要求，不但会带来意识、能力和行为方式的挑战，还涉及转型过程的阻力问题。

　　5.建立支撑企业价值观念的考核与激励体系。前面的四个系统解决了建设企业文化、形成员工行为习惯的硬件条件、能力条件问题，在决定员工行为习惯的关键因素里，企业的激励导向和约束条件是行为习惯能否形成和维持的指挥棒、风向标和驱动力，是决定员工行为延续、调整和强化的筛选标尺，必须系统解决。在我们接触的客户中，经常会遇到的典型问题是，企业倡导的价值观念、行为标准是一套，企业的考核激励标准是另外一套；特别是对于转型变革中的企业，倡导观念与考核标准相矛盾的现象比较普遍，而且常常是管理者根本就没有意识到问题的存在，这才是问题的严重所在。

　　因此，按照价值观念、行为标准的要求，系统梳理、调整现行的各种考核激励制度，调整人员选拔晋升制度，是消除文化转型的组织制度阻力、引导文化转型的重要的组织环境保障。

　　6.支撑企业价值观念的企业氛围与活动。前五个系统主要是从形成和改变员工行为习惯的角度提升企业文化、转变企业文化，从而提升组织的执行力、战斗力。事实上，企业文化的内化、延续、和谐，很重要的原因是员工之间已经形成了习以为常的感觉，企业内外部形成了与价值观相一致的环境氛围，员工认同并喜欢团体行为习惯带来的组织氛围和感觉。因此，企业文化的固化和内化离不开环境氛围的营造和渲染，离不开在利益相关者群体中形象地外化和展示企业的价值理念和行为模式。在这个方面，员工和利益相关者的深度参与是成功的重要保证，一些有益的具体方法包括：

　　■培训学习通过各种培训活动，倡导宣贯适应变革的学习创新理念，宣贯新的价值观念、行为标准、激励制度；

　　■媒介宣传通过企业内部的报纸、网站、宣传栏，树立与推广典型人与事，宣传典型故事，建立良好的团队自我激励氛围；

　　■文化活动发动全员参与，开展学习、研讨、演讲等相关文化活动，通过寓学于乐，让员工认同、体行新的文化习惯，感受新的文化带来的氛围，享受新的文化带来的愉悦；

　　■领导带头管理者调整自己的领导作风，展示自己的行为改变，重塑自己的魅力形象。

　　■举办庆典有意识地渲染、强调、展示企业的价值导向，以公开的方式鼓励倡导新的行为习惯、模范人物、突出表现。

　　■发挥系统的作用通过六个系统的整合运用、平衡调节，经过流程化的反复实践：

　　企业文化的建设真正实现了由希望的价值观念向员工行为习惯的转化；

　　企业倡导的价值观念通过员工的行为实践变成了员工习惯的感觉氛围，变成了外部利益相关者真实地感受到的企业形象；

　　企业文化的建设，实现了与企业战略意图的结合，实现了对组织执行能力提升的推动。

　　虽然，在实施企业文化建设、文化转型的具体项目中，需要结合专业的流程、工具、方法，但是作为一个企业管理的实践者，了解掌握这些方法思路，对于在日常工作中落实企业文化建设、运用企业价值观提升企业软实力，同样可以做很多有效的工作。