白洪山：价值定位改变，卓越组织力避免企业迷失在转型期
正确的事情可能不正确了。企业转型期，无论是由于战略的调整、模式的改变、还是价值的重新定位，都可能会导致企业和各部门的工作目标发生改变。换句话说，就是原先正确的事情现在可能不正确、或不完全是那么回事了。但是由于管理体系的惯性、员工思维与行为的惯性等原因，大家很可能会忽视这些目标的变化，要将这些方向性的变化落实到员工的工作目标当中去需要予以特别的关注。
以中国电信的转型为例，转型之前的战略是成为优秀的网络运营商，但是新的转型战略是成为卓越的信息提供商。
实施转型后，企业的关注对象转移到了终端消费者需要的信息内容上面，网络的规模与效率只是一个手段。服务对象的调整、提供价值的调整，使得原先扩大网络规模、提高网络运行效率、增加网络投入的牵引目标不再正确，企业成败的衡量目标是服务了多少客户、提供了多少满意的产品、客户获得了多少有兴趣的信息等等。
正确的方法可能无效了。由于战略牵引、价值定位、价值主张的改变，企业的价值链会发生改变。为了实现战略和业务目标的业务流程、管理流程可能会需要重新设计。相应地，落实流程职责的部门责任、岗位责任也需要重新梳理，考量责任落实的衡量标准体系需要重新确定，监督管理的机构、责任和方法需要做出调整。
在中国电信的转型过程中，随着服务战略的建立，企业的关注点由网络的规模、质量转向消费者获得产品和服务的数量与质量，开始关注客户满意度，价值链随即发生改变。客户模式的改变引起业务流程的目标发生改变，管理和监控流程的对象与责任发生改变。员工需要更加关注消费者获得的信息价值，决定原先做事方式的组织架构、部门定位、岗位设置、岗位职责都要作相应的调整，对岗位的考核标准与尺度也发生了很大的变化。因此，推行精准管理、绩效考核、内控流程等重大挑战接踵而来。
原来的人可能变得不称职了。随着战略与价值观、价值主张、业务模式的转变，随着正确事情、正确方法的重新定义，各级部门、各岗位员工的职责会发生变化，合格员工的标准会发生变化。新的模式下面，往往员工做事的态度需要调整、对客户对工作的观念需要调整、思维与行为方式需要调整，知识技能需要更新或提升。这些变化必然会导致原有的员工不一定还继续能够称职，必然会出现新的用人标准与现有员工能力不足的问题与挑战。如果转型企业的决策者依然对于转型期间的业绩有很高的要求的话，重新配置员工、改变员工以适应转型的需要将会成为管理者们的一个重大挑战和风险。这个要素，是企业转型成败的关键，也是中国企业最容易忽视的要素。
在中国电信的转型过程中，决策者们在重新制定了转型战略和新的企业文化、新的价值观和价值体系以后，面临的一个重大挑战就是如何使现有员工跟上企业转型的步伐，让员工能够自觉自愿地找到适合企业转型和自身能力的做事方法与责任担当。让员工习惯于客户导向而不是上级导向，习惯于创新求变而不仅仅是执行指令，习惯于流程优化而不仅仅是接受指定的职责，习惯于树立挑战性目标而不仅仅是少做少错，习惯于量化的业绩与成本控制指标、习惯于用有效的方法提升运营效率、习惯于不断学习以适应变化的工作。
原来的考核指标可能需要变化了。企业要什么就衡量什么，就奖励什么，就会得到什么。目标结果的达成离不开考核与激励，过程的控制离不开监督与考核，落实管理体系的改变与优化离不开监督与考核，管理者和员工行为改变与能力的提升需要考核与激励的推动。目标变了、方式变了、要求的行为变了，考核指标当然要变。
这个问题的重要性不容置疑，但是大量失败的案例告诉我们，中国转型企业的决策者和管理者们最容易犯的错误、而且今天仍然存在的问题就是考核激励指标与措施滞后于转型战略的目标、过程和方式要求。
