江苏凯恩斯企业管理咨询有限公司
对所有企业而言，数字化编织的生态网络生机勃勃又暗藏杀机，它可能是诺亚的方舟，也可能是潘多拉的魔盒。当数字化成为必然，它的无限魅力会让奋斗者趋之若鹜，根据梅特卡夫定律（Metcalfe's Law），占据节点越多，企业的生态网络延展性就越强，功能和价值就越大。
对于高瞻远瞩的企业而言，这是一场关于产业生态系统和供应链价值网络的竞合之战，上兵伐谋，必然而然。
引言
19世纪的蒸汽机车“旅行者号”缓缓前来，拉开了工业文明的帷幕，蓬勃发展的企业组织不断为时代的列车配置资源，注入动力，也带来了无与伦比的人类福祉。仔细听，汽笛声犹然在耳，而持续创新的源动力已经替换了蒸汽动力，赋能这趟时代的列车走进了21世纪这片超级商业版图之中。
虽说凡是过去皆为序章，但未来已来，在时间上我们找不到了节点；虽说极目之处无远弗届，但联动自由，在空间上我们找不到了边界。
作为浩瀚时空中的组织，企业面临的未来正如2005年雷·库兹韦尔（Ray Kurzweil）所预告的那样，它们“不是再经历进化，而是要经历爆炸”。
交通运输、机场港口、能源管道、信息网络、智能电网等具有超级连接力的基础设施正在让区域之间、组织之间形成无距离的、自我运转的供应链脉络；云计算、大数据、物联网、人工智能、增强/虚拟现实（AR/VR）等具有超级辐射力的新动能产业不断在技术层面和商业应用层面取得颠覆式的突破；阿里巴巴、腾讯、脸书（Facebook）、优步（Uber）、爱彼迎（Airbnb）等具有超级开放性的平台枢纽企业正在不断孵化创新主体和模式。
基础设施、新动能产业和生态平台之间的互动融合迸发出了以“万物感知、万物互联、万物智能”为特征的数字经济时代，在这个时代里，物理世界与数字世界深度融合，整张商业网络在同时行动，研发、设计、制造、营销、供应商、消费者都被卷入到创造一个成功产品或一项优质服务的过程之中。
“网络是21世纪的图标”，眼下的时代趋势竟在30年前就被极具洞察力和思考力的凯文·凯利（Kevin Kelly）所看穿，“行业的界限将消失在无限的网络之中，企业形态也将更趋于去中心化、分布式、协作性与适应性，直到彻底地被网络化，无缝衔接到生态圈中”。
潜移默化也好，摧枯拉朽也罢，数字经济时代不可避免地来到了所有企业面前，在数字经济时代，企业仍将不离其本质，一样的是要配置资源，不一样的是配置资源的环境、方式和目的。
在近20年的全球舞台上，企业江湖激荡沉浮。我们看到通用电气（GeneralElectric）的末路狂奔，看到诺基亚（Nokia）的败走麦城，看到亚马逊（Amazon）的脱胎换骨，看到国际商业机器公司（IBM）的大象起舞；在2018年的中国，正值“十三五”中期，“加快建设数字中国”已提上日程，新产业、新动能、新组织在技术、市场、政策和资本等多重驱动下，以不可预测的速度编织着中国的数字生态网络；面向2020年，“十四五”的浪潮滚滚而来，这是个市场需求趋于“微粒化”，供给动能趋于“智能化”的数字时代，大浪淘沙，企业进入又一轮优胜劣汰。
作为企业的经营管理者，不论你是定位学派还是能力学派，都必须对数字化这把悬在头上的“达摩克利斯之剑”做出反应。战略先行、统筹规划以指导生存和发展是必然选择。
“十四五”和更长远的未来，企业从全新的视角重新思考包括目标导向、增长引擎、商业模式、资本运作、组织结构、核心能力、信息架构、企业文化等在内的关键战略议题，并重新进行相应的识别、决策和行动。
01 目标导向
以用户价值为桥梁，实现从股东价值到企业综合价值的演变
所有权和经营权分离是现代企业的重要特征，在迈克尔·詹森（Michael Jensen）和威廉·麦克林（William Meckling）等学者看来，企业的本质是出资者、经营者、消费者之间的一组契约关系，于是，如何处理好委托代理关系，使各参与主体相互冲突的目标达到均衡而实现利润最大化，成为了自1970年代以来大多数企业经营战略的首要问题。
出资人的目标很简单，提升其投资价值，且越快越好。他们将企业经营者的利益与自身目标相捆绑，促使大量经营者在战略层面考虑企业目标时以实现股东价值为导向，利润成为了衡量企业经营成败的核心指标。即便是从契约关系理解企业，杰克·韦尔奇（Jack Welch）也曾深刻地反思道：“股东价值只是一种结果，而不是一项战略”，企业还有员工与团队、合作伙伴、产品与服务、客户等重要构成要素。
面向“十四五”和更长远的未来，企业战略要考虑实现的是其综合价值，这对企业高层提出了新的要求，你必须成为擅长权衡和调节长期目标与短期期望的高手。
在数字经济时代，依托技术、团队与合作，进行持续性的产品与服务创新，满足个性化用户需求，是实现企业综合价值的必然要求。
其中，用户掌握着变革方向，股东价值是企业通过组织资源生产用户价值的副产品。因为新科技变革、互联互通和大数据分析技术正在让买方和卖方之间逐步地去中介化、去中心化、去边界化，企业一方面有更多的机会和途径可以了解用户心智以探索其需求，另一方面也拥有了满足个性化、定制化需求的生产能力，甚至用户也在不知不觉中参与了生产，这意味着未来企业的规模效应将来自于企业与用户的亲密程度，而获得规模仍将是企业发展的关键动能。
工业制造、金融、能源服务、电商零售、旅游出行、社交网络等各行业的优秀企业已不再拘泥于财务报表上的数字利润，而是更关注于如何围绕用户寻找打开市场的钥匙。
以亚马逊（Amazon）为例，杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）在思考其战略时提出了所谓激动人心的原则，那就是“把所有资源投入在不变的事物上”，在电子商务行业中不变的事物是：“无限选择、最低价格、快速配送”。
你会发现，这些不变的事物都以客户为中心，立志于成为“全球最以客户为中心的企业”的亚马逊，突破了其原本行业的边界，投资了大量科技类、内容类、物流类和零售类企业，这些要素势能正在以惊人的速度聚合、释放。
如今，亚马逊的网上商城、云服务AWS、语音助手Alexa、阅读平台Kindle、视频和音乐服务平台Prime、外包物流服务FBA等业务组成了一个紧密围绕客户的商业巨无霸，这种行业生态系统布局形成了亚马逊的企业综合价值上行线，多方评测认为，万亿美元市值距离亚马逊越来越近了。
02 增长引擎
新旧动能转换，企业增长将从垂直型驱动向网络型驱动进化
围绕产业链进行资源配置与整合，这是以往领先企业维持增长动力所采用的普遍策略，它们通过全产业链布局以及核心产品的渐进式改善，降低产品生产成本、提高竞争话语权与议价能力，从而驱动企业经营增长。在统一的企业框架下打造出来的一个垂直型的产业系统，以及这个产业系统催生出来的核心业务，成为驱动企业增长的第一引擎。
例如，对于传统汽车制造企业而言，汽车只是单纯的产品，企业的目标是在更大的市场上卖出更多的汽车。当产品本身难以获得重大突破且面临着巨大竞争压力时，汽车产品出售价格相对稳定甚至可能下降，为了获得更大的市场规模以支持企业经营增长，企业往往选择整合供应链以获得更低的成本，它们围绕原材料的供应、技术的研发、设备的升级、产品的制造、汽车的销售在汽车产业链上进行相应布局，获取增长动能。
在数字经济时代，这样的企业系统在持续创新层面和风险控制层面或许都将面临极大的考验，原先的增长引擎可能动力不足，甚至爆缸。
首先，企业的增长要持续创新，但针对核心产品的创新动力已不仅仅来自于产业链内部，基于互联互通和数字技术的发展，消费者成为重要的生产环节，产品也具有了新的价值来源，因此，通过网络赋能获取增长显得更有竞争力。
其次，企业的增长要规避风险，但由于单一引擎出现问题而导致企业崩盘的例子不胜枚举。那么，为企业增长引擎注入新的动能或发展新一套引擎便显得尤为重要，这将涉及到产业链以外的布局。
汽车行业已经在孵化数字经济时代的架构，福特汽车公司（Ford）重新定义客户体验并在通过数字化重塑企业，推动福特从传统汽车制造商向移动服务供应商转型。
福特通过在车载网络、移动服务、自主车辆和大数据等方面进行积极布局以培养新的专业能力，获取汽车产品的新价值来源：汽车和消费者在旅途中的联系。物联网在福特的产业中扮演了重要角色，其生态系统已经扩展到传统汽车行业以外，福特的内部经营增长更多地依靠外部网络驱动。
在汽车行业领域，诸如“宝马（BMW）正与英特尔（Inter）、智能辅助驾驶公司Mobileye在无人驾驶领域展开合作”，“丰田（Toyota）发布e-Palette多功能移动出行平台，宣布转型为移动出行公司”，“车载信息娱乐系统开放平台OpenCar与苹果（Apple）的CarPlay和谷歌（Google）的安卓Auto合作，主宰了将智能手机的功能与车辆整合的市场”这样的新闻经常出现在我们的移动设备窗口。这些行动其实都是企业为持续增长调试旧引擎或安装新引擎所进行选择。
03 商业模式
颠覆竞争思维，从需求端出发的合作模式设计将成为主导
商业模式创新之于企业经营战略的革新是重要的，“创新的商业模式才是竞争优势的源泉”，这是战略大师加里·哈默尔（Gary Hamel）的观点。根据三谷宏治（Koji Mitani）的总结，“向谁（客户）”、“提供什么价值（价值提供）”、“如何获取报酬（盈利模式）”、“如何操作（竞争力）”是商业模式设计的四个关键问题，特别重要的，商业模式是为了应对商业的多样化、复杂化、网络化而产生的概念，因此商业模式绝非一成不变的。
传统的商业模式更多是从供给角度出发，强调产品与服务的特殊定位与核心竞争力，从而获得盈利。这种设计商业模式的思维其实是竞争思维：以产品为导向，关注其质量、功能和成本，企业的研发和业务部门是市场需求的提出者和承载者。
在数字经济时代，企业在设计商业模式时需要使其商业目标与客户需求保持一致，“消费者需要什么”是绘制商业模式的起点，如此我们或许可以真正告别萨伊定律（Say’s Law）了。
因此，企业需要首先为其客户旅程构建地图，通过一些互通互联设备建立关键接触点以获取丰富的数据量，实时掌握客户对其产品和服务的体验，并将这些物理数据转化为商业化的洞察，挖掘产品和服务的商业价值，识别改善客户体验的方式，进而利用基于物联网和分析技术的产业生态系统提供极致的客户体验。
这种设计商业模式的思维其实是合作思维：以应用场景为导向，关注与产业生态的连接与合作，企业的全体人员，甚至是客户，都要参与产品与服务的设计和生产过程。
