白洪山：谁在干扰企业的转型？（上）——组织系统外在阻力
企业转型过程中，似乎总是有着一些莫名其妙的阻力在制约着转型变革的推进。这些阻力或隐蔽、或明显、相互牵扯、顽固难除。与我们日常的管理问题相比，这些莫名的阻力占用了管理层大量的时间精力来被动应对，但是常常是效果并不明显，按下葫芦浮起瓢、总是会有新的问题不断涌现的现象出现。
那么，到底谁在制约着变革的顺利进行？是什么原因构成了这个顽固的制约？在本文中，我们希望通过对组织变革阻力的系统剖析，帮助管理者了解组织变革阻力的来源、组成、影响因素，从而可以根据自身企业的实际情况，找到解决问题的出路和方向。
组织变革阻力的构成：组织系统的外在阻力+员工内在的系统阻力
组织变革的系统阻力由源于组织系统的外在阻力、和员工的内在阻力两部分构成。其中，组织系统阻力是导致组织效能下降的直接原因，而阻碍组织系统变化的深层次的原因则是来自员工的内在阻力。
组织系统外在阻力
组织系统的外在阻力：外在系统阻力由组织硬件阻力和组织软件阻力两部分构成。
1)组织系统的硬件阻力
来自流程和组织结构的阻力。在组织变革的过程中，当战略和业务模改变需要调整组织架构、或者流程体系时，由于组织惯性、权力惯性、行为惯性的原因，我们就会发现组织变革阻力的存在，就会发生调整结构和流程时出现的组织能力下降的现象。
剖析：组织结构和组织流程是支撑企业业务与管理运作的基本平台，由于旧的组织流程和组织结构是基于大家习惯的思维和行为方式建立的，这些流程、部门与岗位划分、责任与权力分配方式通过大家日常工作的反复强化，已经成为习惯的工作方式的一部分，甚至是员工交往、合作和生活习惯的一部分。越是组织能力强、过往业绩表现优秀的企业，原有的组织架构和流程越是被大家深信不疑，越是被员工认为是理所应当，越是不容易改变。
来自目标和资源配置的阻力。目标体系是企业目标通过员工工作行为变成业绩结果的价值牵引链条。不同的战略目标和业务模式，由于关键驱动要素不同，形成的目标体系内容也会有所不同。
虽然目前有很多的工具可以帮助我们澄清、建立、优化这些目标体系，比如平衡记分卡、目标管理等等，但是由于多数情况下，企业的各级管理者在推动企业的转型变革、对员工提出新的目标要求时，往往会忽略对目前已有的目标体系进行审计清理；往往会忽略对新的战略模式要求的关键成功要素（KSF）、关键风险防范问题进行系统的梳理和确认。结果就导致了，要么是关键的目标没有变成员工自上而下、前后衔接的目标系统；要么是员工承担了有新老指标组合而成的复合指标，甚至可能是相矛盾的指标。
与目标体系相伴的是资源配置体系带来的阻力。对于多数企业，特别是发展比较稳定的企业，资源配置、资源预算有着比较固定的方式和规则，也有些是约定成俗的规则。在进行组织变革时，对于大部分企业来讲，改变预算和资源调整的规则往往是落后于业务目标的。
这样就会出现一种失衡现象，支撑新的战略目标的重要工作得不到应有的资源支撑，（包括财务资源、人力资源、信息资源、社会资源等等），而有限的资源仍然在按照旧的习惯配置在过去的关键目标和业务活动中，这就导致了资源配置带来的变革阻力；另外，由于利益所在，曾经拥有资源的部门和人员也不会愿意那么简单地改变自己的利益格局，这也加重了资源不匹配带来的变革阻力。
来自员工能力状况的阻力。随着战略定位和业务模式的调整，企业的关键成功要素往往会发生较大的变化；同时，运作模式、流程体系的改变，员工实现工作目标的方式需要比较大的改变，对于员工完成工作、实现目标需要具备的能力也会与以往有比较大的不同。
在面对新的关键成功要素、运作模式对员工能力挑战时，员工所掌握的能力相对于新的业务模式、组织流程体系需求的滞后，必然会造成对组织转型变革的阻力。
来自变革方法不当的阻力。这方面的问题，在其它的几个阻力系统中都有涉及，主要是表现在几个方面，一是由于对变革的阻力规律不了解，没有采取应对阻力的措施导致；二是小视；三是盲目乐观、夸大自身的变革应对能力，或者将系统变革当成简单的业务调整导致的系统阻力。
2)组织系统的软件阻力：
来自价值牵引不协调的阻力。随着战略定位、业务模式的调整，相应地，组织的价值观念、价值主张，会发生一些改变；随着组织模式、流程模式的调整，对于员工在工作中的体行的价值理念、衡量标准也需要做出相应的改变，才可能将新的价值观念和主张落实成为对业绩的支撑。
多数情况下，决策层都会意识到企业原有的价值理念体系对变革的制约，意识到需要对企业的理念体系进行调整。但是，在我们的咨询实践中发现，企业往往还是会在这个体系上出现问题。结果，由于决策层没能对新的价值理念、价值主张给出清晰准确的界定，或者由于中高层对于新的理念没有达成统一的认识，各级管理者按照自己的理解在主管的领域里各自为政，导致支撑理念的流程标准不协同等现象的出现，转型过渡期间各种理念的共存，带来了组织系统的混乱，造成组织变革的阻力。虽然，价值理念看似无形的软系统，但是其带来的系统阻力决不可小视。
来自动力系统不匹配的阻力。在推进组织变革的过程中，当组织体系的目标、责任、能力标准发生改变时，动力体系必须及时作出有效的系统调整和跟进。否则的话，一味按照旧的价值观念、目标和责任体系的惯性要求，甚至可能是错误的目标作为动力体系的指引，动力体系必然会成为阻力体系。
来自文化氛围不协调的阻力。虽然说，文化氛围是由于企业的价值观念、员工行为习惯长期作用形成的群体感觉和结果。但是，文化氛围一旦形成，它就变成了组织群体习惯与员工个人习惯相辅相成、相互强化的感觉氛围，这个文化氛围具有相当的稳定性，它的改变就有着很强的滞后惯性。
同时，由于人类对于被集体认可、获得归属感的基本需要，在转变文化氛围的过程中，人们会相互比较、相互依托、共同改变；而且，在文化氛围的转变过程中，员工与企业环境、与组织硬件体系和制度的转变也需要同步。因此，文化氛围的转变需要领导者运用文化转型工具，从企业的角度系统策划、系统推动、持续渗透。
来自领导推动不积极的阻力。在整个组织阻力体系中，无论是来自硬件系统的阻力、还是来自软件系统的阻力，消除阻力的关键就在于管理者的领导推动。管理者对问题的认识程度，管理者推进组织系统变革的态度、能力、方法和措施，决定了变革阻力的大小，决定了消除阻力的难度和速度。
问题是，管理者也是变革过程中的一分子，组织系统各部分的变化都会对其利益、能力、习惯带来挑战，在这些问题没有妥善处理好的情况下，管理者就可能以消极的方式对待变革，甚至可能以反对的态度阻碍变革的发生；同时，如果管理层的认识问题、能力问题、机制问题没有处理好的话，管理层的消极应对也可能会成为整个组织变革的阻力来源。
