人力资源的变化——人力资本时代重在”留人”
接下来看一下人力资源的变化。人力资源，我们一查资料就会说人事管理、人力资源管理和人力资本管理。
人力资本管理是个什么东西？事实上，很少有人能说清三者的差别。
人力资本管理实际上是从计量的角度出发的，就是把人换算成钱，甚至还出现了人力资本的会计。我们想强调，人事管理相当于人的事情我们去完成，它是构建在监督模式下的，就是怎么去看着员工把绩效完成，所以在科学工业时代，可以通过监督看员工是否能完成要求。而人力资本管理强调的是一种激励的模式，就是我没有办法监督你，尤其现在一些知识生产性的人员，只能通过激励的方式去完成，这个是两个变化。
另外一个区别是契约关系。人事管理更强调的雇佣关系，而人力资本是人跟money的合作关系。所以既然是合作，就意味着很容易破裂，所以资本是个什么属性呢？是一种逐利的属性--哪里有钱，哪里能够增值，我就流到哪里去，人力资源是一种被开发的属性，资源就放在那里等你开发，资本则是不一样的，它有自趋性，哪里能够赚钱它就去到哪里。所以在人力资本管理的时代，企业遇到的最大难题并不是人力资源开发的问题，而是留住员工的问题。
所以我们很多去做培训的时候都会去考虑我把你培养起来了，怎样去留住你，因此一旦建立在人力资本的角度去看问题，就会发现"留住人"变得异常重要。
实际上，人力资源是人事管理跟人力资本管理之间的一个过渡阶段，如果我们把人事管理和人力资本管理看成是两个极端的阶段，人事管理是通过监督的方式，占有更多剩余价值，而人力资本就是将剩余价值更多地回馈给员工，激励你得到更多的好处，因为企业只能通过这种方式才能做到"留人"。而人力资源管理是介乎于这两者其中的--企业肯定要有固定的部分，也有浮动部分去激励员工。
那么，问题就来了，人力资本一定会替代人力资源吗？我们今天最初的问题是要回答，我们培训会变成什么样子，人力资源会变成什么样子。
人事资本or人力资源or人力资本：不同的人应该采用不同的模式
先来举个例子，我有个好朋友曾经被派到重庆当地一家企业去做老总，那家企业在当地市场占有率非常高，是一个传统的国有企业。为什么可以市场占有率那么高呢？原因就是它的营销渠道非常好，它的营销渠道管理人员跟客户建立了非常密切的关系，这个关系使他们紧紧地锁定这些客户，这是它的优势。当时有一批外资企业进驻当地想抢占这块市场，但是不行，因为这个客户已经被这个企业的渠道管理员锁定了，所以他们进不去。
那么我的朋友上任后，向许多新上任的领导一样都会想一想这家企业还存在一些什么问题，然后他就发现一个很大的问题--员工的基本素质都特别低，甚至连基本的电脑操作都不会。对于企业有什么影响呢？就是对市场的反映速度特别慢，要点儿什么数据都要查报表，很多市场数据都反应不过来。
于是，他当时就做了一个决定，就是进行企业全员的计算机普及性培训。所以当时花了一些钱请了一些老师去提升员工的计算机技能。然后，一年之后，就进入到企业的黄金期了，就是市场情况也很好、客户满意度也很高、市场反应也快了。但半年的蜜月期之后就崩塌了，为什么呢？就是那些外资企业开始挖人。挖一个一个准。原因是什么呢？就是因为这家企业的工资并不是很高，那么它在培训方面可能花了很多钱，所以它会认为培训就是一种投资，我不需要增加工资。而原先外企的人呢，根本看不是这家企业的人，为什么呢？因为很多外企的管理都不能离开计算机的。但现在不同了，这家企业的员工有这个技能了，而且跟客户关系又好，double工资、直接升级，因此这家企业就进入到它最低落的的时期。那么后来我的朋友就决定取消一切培训，所有原来投入到培训上的钱都加到工资上。
所以对于HR来说，不同的人应该采用不同的管理模式，它的销售人员根本都不在意我是不是能力提升了，而会在意我能不能赚到更多的钱，那如果是这样的员工，你会建立怎样的契约呢？关系型契约还是经济型契约呢？要看每个人。
选择管理模式的两大指标：岗位关键性与绩效评估难度
到底哪些要素会影响我构建怎样的契约，是用人力资本管理更多地激励你，然后让你产生更多的价值，还是监控你。有个大型制造型企业的老板曾经说过："你不要让你的员工觉得自己可以无限地成长。因为我们的工人都是中专找来的，他顶多做一个生产线的主管已经够厉害了，他永远不可能当上老总，如果你不断给他激励，让他觉得他未来可以当老总，那就没有人愿意当生产工人了。"所以我们知道，有些人用人事管理的方式最好。
在众多的评判指标当中，我们发现了两个指标，一个是岗位的关键性，还有一个是绩效评估的难度。结论就是：岗位越关键，在这个过程当中，你应该运用激励的方式去完成，越不关键的岗位，则越要用人事管理方式。还有就是绩效评估难度，难度越大，你就只能激励。绩效评估难度是一个弱指标，岗位关键性是一个强指标，也就是说，它很容易去评估，如果他的岗位非常关键。
岗位关键性指的是：对企业战略的贡献度、不可替代度、责任的重要性和职责的复杂程度。岗位关键性高的员工要花更多的激励方式，因为这些人是很难留下来的。而那些岗位关键性低、绩效评估难度低的员工，则可以通过监督的方式逐渐地去完成。
人力资本管理三大核心理念：识别机制、增值机制和动力机制
那么，人力资本管理和人力资源管理到底有什么不同呢？我这里也简单做了一个模型。我们一说人力资源，就很简单地认为人力资源战略、岗位胜任力、招聘、绩效薪酬等等。如果说人力资源管理是西医的话，把人的事情分割成一个个模块，比如：绩效薪酬是心脏、岗位胜任力是肺等等，把它们分开，独立地组织；到了人力资本管理，它相当于是中医，看的就是你的脉搏，经络。这些脉搏经络是什么呢？主要是回答三个问题：识别机制、增值机制和动力机制。
简单说一下，识别机制是什么呢？你能知道哪些人是好用的，人才测评算是一种技术，不管通过什么技术，你得知道哪些人是帮你真正创造价值的。动力机制很简单，回答一个问题：这些兄弟们为什么要跟着你干？就你的员工为什么会留在这里？那么增值机制指的不是培训，而是如何让员工创造价值，让你赚钱，指的是这个，培训只是其中一种，因为只有他具备了能力，他才能更好地帮你去赚钱。所以，人力资源它是要回答这三个问题--我如何去发觉到我真正想要的那些员工，我如何让他们发挥最大的价值去创造利润？第三个就是我如何留住他们。
那么，我们来简单看一下我们的培训。我们的培训很多时候可以作为识别机制之一，老板看一下培训班，其实很容易看到谁是进步的，谁是差的。培训也可能是一个动力机制，很多企业会进行一些培训作为员工的福利，这个在我们看来是动力机制里的。那当然它也可能是增值机制，比如说现在我们强调的"绩效改进机制"，非常明显地在增值机制里面。我如何让员工有所提升，最终能为我的企业创造更多的价值。
因此，从这个角度，未来会有三大核心的理念：其他的理念对这些职能做支撑。有了这三大核心的理念，我们就来看一下未来培训到底会有什么变化？
从三大核心理念的角度，看未来培训业态的变化
第一个就是，经典问题的新解。培训界有个非常经典的问题：通用性的培训到底要不要做？如果做了，你的工资不够高，你就只能成为"黄埔军校"。如果我们站在这个视角上回答就很简单，通用性的培训在我们看来是一种动力机制。所以你首先要想到，你的企业凭什么能留住人？
如果企业是靠培训来留住人的，如果你的工资不够高，你就预着你要做"黄埔军校"。如果我是给高工资的，你就可以通过挖角把这些有能力的人挖到你这里来。站在这个系统上看，这个培训在我们公司到底要扮演什么样的角色？通用性培训要不要做，首先得看企业是如何定义人才的动力机制的构建的。所以，在传统人力资源的角度很难回答的问题，站在新的角度，就有了很明确的答案。所以HR要与老板沟通，你到底把我的培训当成是什么角色，是增值机制、动力机制还是识别机制？
第二个就是，新型产品的设计。这里就不详细讲了，传统的培养体系实际上就只能告诉你怎样培养员工，但实际上培养体系不仅仅要回答"如何培养"，还会告诉员工"企业提供了什么资源给你"，以及"企业如何对你进行认证"。按照人力资源的视角去看这个培养体系你只需回答"怎样培养"就行了，但是人力资本的视角则是要告诉我"如何判定员工的培训通过了"。如果企业能提供资源的，就不用提供培训了，员工可以自学的，企业就不用提供培训，提供资源就行。这样成本就可以降到最低，同时，可以解决培训动力的问题。
比如，在企业大学的构建过程中，你就要回答企业大学的动力机制、增值机制、识别机制，除了企业大学内部员工的管理，还得考虑这些学员他为什么要来，他来了之后你到底给了他们哪些增值的东西，你能不能将这些优质学员识别出来？这是企业大学非常重要的一个设计。
还比如，人才规划。传统的人力资源盘点是盘点数量、质量、结构。但在这里，其实真正的人才规划是规划增值机制、识别机制和动力机制。就是说，企业靠什么留住人，一个企业不可能工资又高、福利又好、工作又轻、离家又近，这种企业的人力资源成本太高了，所以企业高工资，就要低培训、低福利，或者说高培训，可能就要低工资，通过这种搭配，但是这种搭配是不够的，你必须有个成长空间、成长位置在这里，然后搭配好才能做好。
所以，人才规划先要做好这三大体系的规划，然后才可以谈在这过程中，你招什么人，让什么人走，你的人才供应链才能真正建立起来。就是说，企业定位不同，招的人是不同的。比如说，外资企业可能招最优秀的人，民营企业可能只要中间那些人，但是可以通过平台，为他们创造更大的价值。
