人力资源



人力资源的变化——人力资本时代重在”留人”

接下来看一下人力资源的变化。人力资源,我们一查资料就会说人事管理、人力资源管理和人力资本管理。

人力资本管理是个什么东西?事实上,很少有人能说清三者的差别。

人力资本管理实际上是从计量的角度出发的,就是把人换算成钱,甚至还出现了人力资本的会计。我们想强调,人事管理相当于人的事情我们去完成,它是构建在监督模式下的,就是怎么去看着员工把绩效完成,所以在科学工业时代,可以通过监督看员工是否能完成要求。而人力资本管理强调的是一种激励的模式,就是我没有办法监督你,尤其现在一些知识生产性的人员,只能通过激励的方式去完成,这个是两个变化。

另外一个区别是契约关系。人事管理更强调的雇佣关系,而人力资本是人跟money的合作关系。所以既然是合作,就意味着很容易破裂,所以资本是个什么属性呢?是一种逐利的属性--哪里有钱,哪里能够增值,我就流到哪里去,人力资源是一种被开发的属性,资源就放在那里等你开发,资本则是不一样的,它有自趋性,哪里能够赚钱它就去到哪里。所以在人力资本管理的时代,企业遇到的最大难题并不是人力资源开发的问题,而是留住员工的问题。

所以我们很多去做培训的时候都会去考虑我把你培养起来了,怎样去留住你,因此一旦建立在人力资本的角度去看问题,就会发现"留住人"变得异常重要。

实际上,人力资源是人事管理跟人力资本管理之间的一个过渡阶段,如果我们把人事管理和人力资本管理看成是两个极端的阶段,人事管理是通过监督的方式,占有更多剩余价值,而人力资本就是将剩余价值更多地回馈给员工,激励你得到更多的好处,因为企业只能通过这种方式才能做到"留人"。而人力资源管理是介乎于这两者其中的--企业肯定要有固定的部分,也有浮动部分去激励员工。

那么,问题就来了,人力资本一定会替代人力资源吗?我们今天最初的问题是要回答,我们培训会变成什么样子,人力资源会变成什么样子。

人事资本or人力资源or人力资本:不同的人应该采用不同的模式

先来举个例子,我有个好朋友曾经被派到重庆当地一家企业去做老总,那家企业在当地市场占有率非常高,是一个传统的国有企业。为什么可以市场占有率那么高呢?原因就是它的营销渠道非常好,它的营销渠道管理人员跟客户建立了非常密切的关系,这个关系使他们紧紧地锁定这些客户,这是它的优势。当时有一批外资企业进驻当地想抢占这块市场,但是不行,因为这个客户已经被这个企业的渠道管理员锁定了,所以他们进不去。

那么我的朋友上任后,向许多新上任的领导一样都会想一想这家企业还存在一些什么问题,然后他就发现一个很大的问题--员工的基本素质都特别低,甚至连基本的电脑操作都不会。对于企业有什么影响呢?就是对市场的反映速度特别慢,要点儿什么数据都要查报表,很多市场数据都反应不过来。

于是,他当时就做了一个决定,就是进行企业全员的计算机普及性培训。所以当时花了一些钱请了一些老师去提升员工的计算机技能。然后,一年之后,就进入到企业的黄金期了,就是市场情况也很好、客户满意度也很高、市场反应也快了。但半年的蜜月期之后就崩塌了,为什么呢?就是那些外资企业开始挖人。挖一个一个准。原因是什么呢?就是因为这家企业的工资并不是很高,那么它在培训方面可能花了很多钱,所以它会认为培训就是一种投资,我不需要增加工资。而原先外企的人呢,根本看不是这家企业的人,为什么呢?因为很多外企的管理都不能离开计算机的。但现在不同了,这家企业的员工有这个技能了,而且跟客户关系又好,double工资、直接升级,因此这家企业就进入到它最低落的的时期。那么后来我的朋友就决定取消一切培训,所有原来投入到培训上的钱都加到工资上。

所以对于HR来说,不同的人应该采用不同的管理模式,它的销售人员根本都不在意我是不是能力提升了,而会在意我能不能赚到更多的钱,那如果是这样的员工,你会建立怎样的契约呢?关系型契约还是经济型契约呢?要看每个人。

选择管理模式的两大指标:岗位关键性与绩效评估难度

到底哪些要素会影响我构建怎样的契约,是用人力资本管理更多地激励你,然后让你产生更多的价值,还是监控你。有个大型制造型企业的老板曾经说过:"你不要让你的员工觉得自己可以无限地成长。因为我们的工人都是中专找来的,他顶多做一个生产线的主管已经够厉害了,他永远不可能当上老总,如果你不断给他激励,让他觉得他未来可以当老总,那就没有人愿意当生产工人了。"所以我们知道,有些人用人事管理的方式最好。

在众多的评判指标当中,我们发现了两个指标,一个是岗位的关键性,还有一个是绩效评估的难度。结论就是:岗位越关键,在这个过程当中,你应该运用激励的方式去完成,越不关键的岗位,则越要用人事管理方式。还有就是绩效评估难度,难度越大,你就只能激励。绩效评估难度是一个弱指标,岗位关键性是一个强指标,也就是说,它很容易去评估,如果他的岗位非常关键。

岗位关键性指的是:对企业战略的贡献度、不可替代度、责任的重要性和职责的复杂程度。岗位关键性高的员工要花更多的激励方式,因为这些人是很难留下来的。而那些岗位关键性低、绩效评估难度低的员工,则可以通过监督的方式逐渐地去完成。

人力资本管理三大核心理念:识别机制、增值机制和动力机制

那么,人力资本管理和人力资源管理到底有什么不同呢?我这里也简单做了一个模型。我们一说人力资源,就很简单地认为人力资源战略、岗位胜任力、招聘、绩效薪酬等等。如果说人力资源管理是西医的话,把人的事情分割成一个个模块,比如:绩效薪酬是心脏、岗位胜任力是肺等等,把它们分开,独立地组织;到了人力资本管理,它相当于是中医,看的就是你的脉搏,经络。这些脉搏经络是什么呢?主要是回答三个问题:识别机制、增值机制和动力机制。

简单说一下,识别机制是什么呢?你能知道哪些人是好用的,人才测评算是一种技术,不管通过什么技术,你得知道哪些人是帮你真正创造价值的。动力机制很简单,回答一个问题:这些兄弟们为什么要跟着你干?就你的员工为什么会留在这里?那么增值机制指的不是培训,而是如何让员工创造价值,让你赚钱,指的是这个,培训只是其中一种,因为只有他具备了能力,他才能更好地帮你去赚钱。所以,人力资源它是要回答这三个问题--我如何去发觉到我真正想要的那些员工,我如何让他们发挥最大的价值去创造利润?第三个就是我如何留住他们。

那么,我们来简单看一下我们的培训。我们的培训很多时候可以作为识别机制之一,老板看一下培训班,其实很容易看到谁是进步的,谁是差的。培训也可能是一个动力机制,很多企业会进行一些培训作为员工的福利,这个在我们看来是动力机制里的。那当然它也可能是增值机制,比如说现在我们强调的"绩效改进机制",非常明显地在增值机制里面。我如何让员工有所提升,最终能为我的企业创造更多的价值。

因此,从这个角度,未来会有三大核心的理念:其他的理念对这些职能做支撑。有了这三大核心的理念,我们就来看一下未来培训到底会有什么变化?

从三大核心理念的角度,看未来培训业态的变化

第一个就是,经典问题的新解。培训界有个非常经典的问题:通用性的培训到底要不要做?如果做了,你的工资不够高,你就只能成为"黄埔军校"。如果我们站在这个视角上回答就很简单,通用性的培训在我们看来是一种动力机制。所以你首先要想到,你的企业凭什么能留住人?

如果企业是靠培训来留住人的,如果你的工资不够高,你就预着你要做"黄埔军校"。如果我是给高工资的,你就可以通过挖角把这些有能力的人挖到你这里来。站在这个系统上看,这个培训在我们公司到底要扮演什么样的角色?通用性培训要不要做,首先得看企业是如何定义人才的动力机制的构建的。所以,在传统人力资源的角度很难回答的问题,站在新的角度,就有了很明确的答案。所以HR要与老板沟通,你到底把我的培训当成是什么角色,是增值机制、动力机制还是识别机制?

第二个就是,新型产品的设计。这里就不详细讲了,传统的培养体系实际上就只能告诉你怎样培养员工,但实际上培养体系不仅仅要回答"如何培养",还会告诉员工"企业提供了什么资源给你",以及"企业如何对你进行认证"。按照人力资源的视角去看这个培养体系你只需回答"怎样培养"就行了,但是人力资本的视角则是要告诉我"如何判定员工的培训通过了"。如果企业能提供资源的,就不用提供培训了,员工可以自学的,企业就不用提供培训,提供资源就行。这样成本就可以降到最低,同时,可以解决培训动力的问题。

比如,在企业大学的构建过程中,你就要回答企业大学的动力机制、增值机制、识别机制,除了企业大学内部员工的管理,还得考虑这些学员他为什么要来,他来了之后你到底给了他们哪些增值的东西,你能不能将这些优质学员识别出来?这是企业大学非常重要的一个设计。

还比如,人才规划。传统的人力资源盘点是盘点数量、质量、结构。但在这里,其实真正的人才规划是规划增值机制、识别机制和动力机制。就是说,企业靠什么留住人,一个企业不可能工资又高、福利又好、工作又轻、离家又近,这种企业的人力资源成本太高了,所以企业高工资,就要低培训、低福利,或者说高培训,可能就要低工资,通过这种搭配,但是这种搭配是不够的,你必须有个成长空间、成长位置在这里,然后搭配好才能做好。

所以,人才规划先要做好这三大体系的规划,然后才可以谈在这过程中,你招什么人,让什么人走,你的人才供应链才能真正建立起来。就是说,企业定位不同,招的人是不同的。比如说,外资企业可能招最优秀的人,民营企业可能只要中间那些人,但是可以通过平台,为他们创造更大的价值。
售后热线
返回顶部