企业文化的祸是从哪里惹起的？
题出在哪里？目前，无论是在民营还是国有企业里，企业文化的重要性获得了空前的关注。无论是从市场经营的需要出发、从提升企业凝聚力、战斗力的角度出发，还从企业长期持续发展的股东利益出发，都对建设企业文化、提升企业文化的作用提出了迫切的要求。但是由于对企业文化的认识不同、看待企业文化的角度不同，建设企业文化的方式切入方法各不相同，当然获得的结果也各不一样。主要包括这么几类：
从企业外在形象入手。充分运用市场营销、公关宣传的方法工具手段，快速包装和营造一个企业形象，推动市场销售短期业绩。作为企业初创和变革初期，形象宣传十分必要，但是宣传不代表文化实质。如果企业形象的改变没有同内在价值理念、员工行为模式、员工习惯的感觉分为相匹配，对于仅仅停留在这个层面的企业文化建设，其企业形象很快又会回到原型，显出本来面目。
从企业感觉氛围入手。主要是指通过改善生活福利、丰富文化娱乐活动、组织群众参与管理等方式，希望让员工感觉到企业对员工的关爱，营造和谐的员工关系。这些方法对于改变员工对企业的感觉、营造和睦的组织氛围十分必要和有效，但是如果仅仅从这些方面开展工作，决策者很难看到企业文化对企业组织能力提升、对企业战略业绩的有效支持。
从共同价值观念入手。统一员工思想、让员工理解和认同企业共同的价值理念是企业文化建设的核心任务，对于形成支撑企业战略的员工协同行为、对于企业沿着正确的方向发展非常关键。这方面的工作尤其在国有企业里有着很好的传统，也有很多有效的形式、方法和经验值得民营企业家借鉴学习。比如，围绕向员工宣灌文化理念、企业精神和企业宗旨，提高员工的文化素质和思想觉悟而开展的系列活动，包括观念宣传、文化教育、好人好事和树立模范等内容。宣贯观念对于员工了解和理解企业最高目标、价值观念、精神宗旨、经营原则、传统作风起到了十分重要的作用，也是计划经济时期国有企业文化建设多年来的有效实践。
但是，在企业战略转型和组织变革时期会遇到很大的问题，单纯依靠文化宣贯工作不能形成决策层希望的组织执行文化、战略支持文化、业绩提升文化。在很多国有和民营企业中，文化手册、文化读本、文化教育花了很大功夫，考试的结果也不错，但是转型的实际效果仍然是收效甚微——员工的行为习惯依然故我，观念、方法还是老样子。要落实统一的价值观念，需要将它转化成为员工的行为习惯，行为习惯的转变仅仅依靠宣贯一种方式是很难做到的。
从员工行为规范入手。比较常见的做法是企业从经营管理的需要出发，制定了各级管理者和员工的职业道德标准、行为规范、行为要求和相应的奖惩条例等手册，希望通过明确规则来建立有效的行为文化，或者实现文化转变。这种措施是必要和正确的，从改变员工的行为习惯入手是抓住了解决问题的原因，是抓住了转变企业文化的关键切入点，但是需要其他管理方法的系统匹配。很多情况下，我们看到的结果是，由于执行监管系统和责任的缺失，这些标准基本上停留在文本上面、贴在会议室里，并没有真正成为员工和各级管理者的实际行为，更没有形成共识的行为习惯，当然也没有看到推动战略执行的文化软实力。
问题的原因是什么？我们需要系统思考、有效整合、切中关键。
通过以上分析我们可以清楚的看到，企业形象、感觉氛围只是企业文化的结果和外在表现，企业文化的建设和转变必须从目的和原因层面着手解决，企业文化建设的核心目标是要围绕实现企业的共同的价值理念，而理念的成功建立、观念的转变，需要得到行为习惯的支撑才能成为内化和固化的企业文化。因此，有效的、可控的工作切入点应当是，紧紧围绕企业的价值理念，根据企业的实际、经营管理的需要和组织变革的要求，建立、或者改变员工的行为习惯。
从企业文化的四方面内涵来看，以上的四种切入方式，都在从某一个方面推动着企业文化的建设和文化的转型，都是企业文化建设必不可少的重要工作内容。但是，我们必须认识到，作为企业文化的核心载体，员工行为习惯的形成是在以往企业发展过程中、在企业系统各方面因素的共同作用下产生的结果，仅仅依靠某一个方面的推动，很难产生全面的、实质性、持续的真正改变。成功建立、或转变企业文化，必须从影响员工行为习惯形成的组织系统各方面的改变和优化入手，同时还应遵循组织变革过程中的基本规律。
