“有事找部门”还是“部门找事做”？基于价值

企业管理中，经常会出现两种现象，一种是公司有重要的事务，但找不到承接的部门，推诿扯皮、协同不力，都说不归自己管。到底谁来承接，界定模糊，有事找不到部门。

还有一种是，比如，业务部门会经常抱怨，某职能部门为了凸显自身的价值，整天找一些无意义的事情要求业务部门配合落实，没事找事做。有些部门不屑于执行，累的累死，闲的闲死的现象。

上述情况，就是部门职能职责没有进行清晰界定，没有厘清部门的责任边界及主次责任。

梳理和设计部门职责，是人力资源最基础的工作，也是非常重要的工作。它是人力资源整个体系有效运转和发挥效能的关键环节。部门职能职责确定不好，既影响到有事找不到部门，公司一些重要工作无法有效开展的问题，同时，也会影响到部门价值效能发挥的问题，一些部门的工作无法执行下去，得不到有效协同。

因此，梳理和优化部门职责就显得尤为必要，特别是企业外部环境发生变化，或者企业出现新业务情况时。

部门职责梳理和优化分为局部优化和全面优化。

局部优化的思路主要是依据问题及领导强调的重点经营管理事项的常态化落实。全面优化是对各部门职能职责进行梳理和优化。

全面优化的主要思路是基于活动流的分析基础上的梳理，同时考虑战略和经营管理重点，做到全面、有重点和针对性。

解码并分析企业战略

美国著名企业史学家钱德勒在《战略与结构》一书中提出“战略决定结构”，这一思想也指导了许多管理人员和咨询专家在进行组织设计时都倾向于遵循这样一个顺序或者模式：战略决定结构，结构决定流程。

这种顺序或者模式在逻辑上有一定的合理性，但也同时为后续的不断的需要调整企业流程埋下了“种子”，因为先有结构，再有流程，而一旦结构中的部门或者人员发生变化时，流程就很可能调整，否则流程就不能按预期的流转下去。

笔者在为一家企业服务时，发现一个有趣的现象，这家企业规模中等，但是流程优化一直持续了四五年，且最终还没有定型，分析其原因，是因为部门总监经常更换，每一个部门总监过来，都会按照自己的设想对流程进行调整，但是只是站在本部门的角度，流程没有实现全流程打通。战略是组织设计的起点没有错，但是关键是战略首先决定着什么？

笔者认为，战略决定流程，流程决定结构。

在组织设计时，应该要遵从这样一个顺序。这个顺序的内在逻辑是：在组织的战略确定过程之中，战略管理人员就已经开始考虑组织究竟通过完成哪些活动或者通过做哪些事情以及如何做，才能满足企业的需要和客户的需求，实现组织的战略。

在这一过程中，流程尤其是关键业务流程，是和组织的战略一起来考虑的，然后才是组织的结构问题。

例如，一家以设计为主营业务的企业，过去的市场开拓方式是靠企业家的关系来获取业务，客户资源几乎全部掌握在企业家个人手里，虽企业一直没有设置市场部，得益于行业的快速发展，企业亦取得了快速发展，每年的业务量饱满。

但是随着该企业重组整合进入行业集团性企业后，其母公司要求该企业拓展新的工程业务，恰在此时，该企业所在行业政策调整：没有资质的企业不能承接相应的项目，该企业发现，要实现集团的目标，单靠企业家个人的能力和资源很难带领企业实现对新业务的有效拓展。必须要建立企业的市场开拓能力，并尽快获得相应工程设计、施工等资质。在内外部环境发生变化的情况下，为实现企业的持续快速发展，该企业在具体设置了相应的新业务部门外，同时也考虑设置了市场拓展部。

因此，战略是职责梳理和设计的起点。

对企业的经营活动、管理活动流进行梳理和分析

企业流程是由各项有价值的活动组成的。战略决定流程，战略决定了企业的价值活动。战略发生变化，企业中有价值的活动相应发生变化。如上述所述的以设计为主营业务的企业，当其由设计业务拓展为，设计+工程业务的业务结构时，其价值流也发生了变化：只有设计业务时，其价值流动的一端是企业，另一端是业主。而当工程业务增加后，其价值流动的一端是企业，另一端分别是分包商、设备供应商、业主。

企业价值流活动总体上分为经营性活动流和管理性活动流。

经营性活动就是那些直接为客户提供产品或者服务的活动；管理性活动就是那些为了保障经营性活动高质量、高效率开展并使得经营性活动持续下去的活动。

对于经营性活动流来说，其核心价值流有两个，一是物流-产品流或服务流。即是产品或服务从企业到达客户手中的流转。另一个是资金流-回款流，即产品或服务提供给客户后，从客户手中回收款项的活动。这两个价值流是企业经营管理过程中，最核心、最基本的价值流。其它的经营的活动流和管理性活动流，都是为了保障两个最基本的、最核心的价值流高效、稳健及持续流动。价值流上的各部门依据职责承担相应的责任，并据此为价值流运转做出贡献。

因此，部门职责优化的关键在于对部门职责边界的界定。之所以要对职责边界进行界定，是因为要对各部门在业务流、管理流上的所担当的角色和应承担的责任进行明确。当把一个流程上涉及的部门及相应承担的责任明确了，各部门的职责也就明确了，流程也就有了顺畅运行下去的基础。所以，对业务流和管理流的梳理和优化，就成为部门职责梳理和优化的关键。

根据上面的分析，在梳理和优化部门职责时，我们需要先明确企业为客户提供的产品或者服务是什么？以传统的以产（有形的实物产品）定销型企业为例。该类企业内部的经营性活动和管理性活动如下图经典的价值链模型所示。

比如家电生产企业，其经营性活动流，也就是核心业务流程为：

●  经营性活动流

物流—产品流：客户需求及分析—产品开发—原料采购—原料运输—家电生产制造—产品到仓库—仓库库存商品—代理商（卖场）—消费者（客户）。

资金流—回款流：

消费者（客户）—代理商（卖场）—市场销售—财务部—银行。

明确了以上的核心经营性活动流（物流、资金流）之后，我们在进行职能职责界定时，只需要给每一环节赋予相应的承接部门并明确其要求即可。核心经营活动流上的部门明确后，接下来就是如何高质量、高效的落实这些职责或者要求。这就涉及到管理流。管理流分为直接服务并支持经营的活动和支撑本部门工作高效开展的活动。

而直接支撑经营活动流又分为支撑整个经营活动和支撑局部经营活动。在企业里，一般支撑整个经营性流的活动，如人力资源活动、财务活动、信息活动；支撑局部经营性的活动如技术开发、采购（生产物质）等。这些实际上也就是企业的一级流程。支撑本部门职责高效开展的管理活动流实际上为流程各环节的部门所有，这一般也就是二级流程。二级流程主要也是要将本部门的定位和职责落实的更高质量、更高效，使得部门的价值贡献最大化。

换句话说，部门职能职责梳理主要是明确各部门在一级流程上的角色和责任，相应地，岗位职责梳理主要是明确部门职能职责及二级流程上的活动在部门内部的分解和落实。

那么，职责梳理时，具体如何进行呢？我们以上家电企业为例：

物流-产品流及回款流是最核心的，也是最基本的活动流。除此之外，企业中其他的一切活动流，都是在此基础上延伸或衍生的。目的都是为了保障把这两个活动流开展好，也就是持续流动和循环。而要使核心的、基本的活动流持续流动和循环，就是要保障两类活动流的两端稳健、稳定。

从物流-产品流看，核心是客户的稳定，客户的稳定来自于客户满意。让客户满意，就要求企业提供的产品或服务质量好、价格低、服务及时，使用无忧。因此，基于让客户满意目标就成为梳理部门及其职能职责第二步工作。（其实经过第一步基于核心和基本活动流，已经梳理出了部门及其核心职能职责。这一步是对部门及其职能职责的进一步补充和完善。）

实际上，企业又是处于竞争环境中的，因此，做好高质量的产品和提供让客户满意的服务是基本生存点。

做好产品是对企业基本的要求。如何让企业能够在竞争中始终胜出，又是影响企业持续发展的关键。这就涉及到规模化、产品多元化、异地开厂等事项。

一般来讲，对于既有的老业务，企业有既定的部门进行承接，无非就是依据流程调整对部门定位及职能职责调整。而对于新业务，同样需要首先梳理并明确新业务的开展流程或者产品到底是什么，因为新业务可能在业务模式和产品方面和之前的业务有很大的差异。

比如前文提到的以设计为主业务的企业，其实质上提供的是一种智力服务成果，该企业属于人力和智力密集型的公司。但是现在其计划增加EPC的项目管理，甚至施工业务。这时，这些新业务的价值流带来的职能职责要求及相应的支撑职能可能就发生了很大的变化。以前做设计业务时，因为贴身服务，与业务建立了很好的关系，往往设计业务已经启动了，合同才开始准备，也不会存在什么风险。

但是要做EPC业务时，却会涉及到招标组织和管理、对施工单位的招标及对施工的监督，甚至工程项目垫资等，这样，运营潜在风险，资金风险、工程质量风险等非常大，这时就有必要增加法务部门给予专业高效的支撑。

企业中设置多少部门来自于企业战略，来自于核心的业务流、资金流及衍生和延伸的二级流程等。企业中所有的部门要通过共同努力来保障相关的业务性活动、管理性活动得以有效流动和运转。

所以，这些部门都是相互依存，相互协作与支撑的关系。那么具体它们是如何有效协作的呢？根据相互依存，相互协作的关系，从活动流、管理流的视角，决定了每个部门根据业务流程或管理流程的不同，企业的责任角色是不同的。这种角色从管理功能来区分，分别是计划/规则、组织/实施、协调/配合、指导/监控。一般来讲，一个部门不可能既做计划，又组织实施，除非这个职责是本部门内部事务，而非跨部门事务。有计划制定的部门，就有其它组织开展的部门；有组织开展的部门，就有其它协调的部门。

一个部门具体的职能职责根据其涉及的流程活动来决定的。一般来讲，只要该部门出现在某一个流程活动中，不管是业务流，还是管理流，那么他就要承担相应的职能，前文企业的设计部门既涉及到核心业务流程，又涉及到市场开发流程，那么，它相应要具有设计项目管理的职能、市场开发职能，只不过，对于前者，其责任角色是负责或者主责，对于后者，其责任角色是配合。职能梳理操作，我们可以用下图表所示的“职能分解-管理功能细化表”来予以说明：

如上表，依据核心业务流程-产品流、资金流，形成主流程的职责（有相应的部门承接，上文已说明），根据闭环完成每一个责任模块，相关部门在管理功能细分层次上的责任角色进行分配和定位。

接下来，以部门为单位，对涉及到该部门的责任进行归类汇总，以对市场开发部、技术质量部的责任归类汇集说，如下表：

各部门汇集完成后，再有条理的导入相应部门职责说明书模版，这样，各部门的职责说明书就完成了。且做到了无遗漏、无交叉、无重叠。

考虑经营管理的重点

根据管理强调的重要性，增加新的职责。

比如，有一家能源化工民营企业，为了企业更好的发展，企业与一家国有企业进行了混改重组，国有企业控股，占比51%。原来这家企业因为是民营企业，没有设置工会等职能，但是重组之后，该控股方因为是国有企业，在年度管理大会上，董事长明确的提出了组织结构要进行完善，相应的工会职能要增加进来。