某公用事业控股有限公司战略规划项目
该公用事业控股有限公司于2006年8月挂牌成立，整合了发电、供水、燃气、公有物业资产和海外资产等公用事业行业的国有资产。在2008—2010年战略发展规划的指导下，2010年基本达到三年战略周期既定的目标和效果。但城市发展对其提出了更高的战略要求，子公司之间的战略协同也需要该公控有更长远的战略规划。如何明确2011年至2015年的发展思路，整合核心资源和能力？如何实现集团与子公司之间的战略协同、子公司相互之间的业务协同？同时如何完成从松散型管控模式向紧密型管控模式的转变？
博尔森咨询解答
我们认为该公控正处在第二个五年规划的关键时期,面临着内外部环境认识不清、战略目标模糊、业务协同不到位、战略保障不及时等核心问题。目前工作的重点应是从根本上解决战略不清、业务不调、组织不明等问题。此外，为保障战略规划落地，本次项目要优化组织管控，调整组织架构，设计薪酬绩效体系，并以培训为手段对项目成果进行宣贯。
项目思路
为客户实现的价值
· 深入的战略诊断使客户认识到自身的机会、威胁、优劣势，战略认知度平均提升35%；
· 明确总体战略，为未来五年的发展规划了蓝图；
· 制定了业务群战略和关键职能战略，为子公司的发展和各职能部门的工作指明了方向和目标；
· 构建了战略实施保障体系，有力推动了战略落地，同时也提升了该公控的综合管理水平。
