日前，省联社和二家农商行举行了一个银行柜员管理座谈会，省联社会计管理部和人力资源部的领导、二家银行分管行长和会计、人力部门领导出席，博尔森咨询曾经为二家农商行提供过管理咨询服务，也获邀参加了座谈会。会上先是二家农商行的代表介绍了各自在柜员计价管理的做法，然后是省联社领导介绍了省联社要在全省加强柜员管理，特别是柜员计价管理的初衷，即希望解决的问题，最后是大家进行交流讨论。
在农信系统，柜员人数占员工总数约50%（全省平均）。正是数量膨大的网点和柜员队伍，决定了农信系统扎根区域的比较优势。但是，柜员的素质水平和网点的业务水平差异很大，对柜员的管理是农信系统会计管理和人力资源管理的一个重点和难点。
银行柜员计价管理经过近十年的发展，已经很成熟了。由于IT系统的支持，管理者可以对柜员的每一笔操作都可以精确记录和统计，为评价柜员的工作提供了客观依据。因此，柜员计价工资成为了柜员管理的捷径——大部分的柜员管理都往这条路上走。因为核心系统升级的迟滞，农信社（农商行）对柜员进行计价管理起步较迟，但是，充分借鉴了其他银行的做法，实施得也是有声有色。二家银行均对柜员业务办理数量、质量（差错、投拆等）进行逐笔量化统计，JM行将每笔业务操作量化为绩效工资额——如打印存单等于0.2元，GM行则将每笔业务操作量化为分值，作为绩效考核得分组成之一。因为还在试点实施，计价结果对柜员工资的影响还不是很大，在JM行，计价工资只占柜员总收入的15%。除了跟工资挂钩，计价结果还跟柜员的分级评定结合起来。二家银行都提出了接下来的管理完善方案。
笔者作为座谈嘉宾，认为二家试点银行的计价精细程度很高了，但是，以精细化柜员计价为核心的管理模式容易走上歧路——把精力放在计价上，而忽略了计价是为了提升网点组织绩织绩效的原点。笔者建议，省联社要在全省范围内推行柜员计价管理，需要进行系统的、有区别的方案设计，才能受到各机构的欢迎，才能取得好的效果。
首先，理解各个农信机构的网点业务差异和管理水平差异，分类别对待。
从网点业务差异看，由于区域和历史的原因，农信社和农商行的网点业务差异很大，经济欠发达地区，一些农信社的网点只是起储蓄所的作用，功能非常单一，而在经济发达地区，特别是已经城市化的地方，农商行的网点已经发展为金融超市，既有传统的柜台服务，又有自助服务、理财服务、合作营销等，变成了一个综合性的金融渠道平台。大网点转型的发展趋势是综合化和渠道平台化，小的特色网点也成为不可忽视的一种趋势，IT技术的进一步发展又将柜面作业变得单一化，银行网点的动态转形也是必须考虑重要因素。
从银行机构管理水平看，不夸张的说，从管理认知、员工综合素质、管理制度体系方面考察，落后的机构和先进的机构之相差10年以上。这种差距的存在，使各家机构有不同的管理提升需求，这些需求体现到网点和柜员的管理上，侧重点就很不同——如解决内部分配公平性的需求、解决业务量提升的需求、解决服务水平提升的需求、解决柜员能力发展的需求等。
其次，根据不同类别的机构需求，设计合适的管理重点。
并不是计价，或者精细化计价就能满足各家机构的需求，精细化业务计价只是方法之一。要分析不同类别网点组织绩效的衡量标准，以及达成绩效的核心竞争能力，以此需求来设计柜员的管理要素，或激励，或约束。在有些网点，业务量的计价甚至会排在末位因素——那些顾客并不存在排队之苦，需要加快业务办理速度的网点就是这样。另外一些网点可能更偏重于业务转化，如将存款转化理财产品等。
最后，对于网点计价结果要综合运用。
目前的实践，最常见的应用，就是发工资，如前述二家农商行。即使是用于发工资，也应计价工资放进整体的工资结构中考虑。实际上，业务量统计的结果，可以有很多方面的应用。计价所用的原始数——柜员的业务处理量可以给管理提供丰富的信息。通过差异化分析，可以了解每一个员工操作的长处和短板，从而使业务训练有很强的针对性。在JM行的计价工资中，最高值与最低值之间差别近三倍，这是很大差距，超出了合理的范围。应该进一步利用这些信息，分析这些差别产生的原因。如果是制度原因，应该修订制度，如果是低收入的柜员个人的原因，应该有针对性的加强培训——以高收入框架为教材，或者考虑其是否适合柜员工作。由于计价导致柜员收入来自于个人每一点滴的作业，固然有激励多做多得的好处，但也要防止事事计较，无价不干活，无视团队整体等负面影响。
