管控体系设计-依靠行政手段管控

•   您可能面临的困惑

◆  管控体系建设零敲碎打，未建立系统的集团管控体系，集团战略落地没有系统的支撑

◆  战略导向的管控体系缺位，内部资源配置无序，整体效率低下

◆  先有子、后有母，集团管控能力先天薄弱，集团层次多、总部文职化、空心化，总部缺乏控制力

◆  集团管控价值基础薄弱，管控利益关系未理顺，依靠行政手段管控，管控激励机制不健全

◆  并购重组后，公司内部无法有效、深度整合

◆  多元化无法管控、异地扩张无法管控、高速扩张无法管控

◆  无法对子公司形成有效的管控体系，无法形成可支撑高速发展、可复制的管控模式

•   我们可以做什么

       我们将通过战略解读发现建筑工程企业战略中集团的整体利益，选择最符合企业未来发展方向的管控模式。通过对所有关键管理活动归集合并，进一步明确总部功能定位及管理内容。接着根据不同管控模式及总部定位，设计不同管控模式下集团与下属子分公司的功能和权限划分界面。最后依据“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则，建立授权体系。

•   帮助您实现的价值

◆  形成基于治理 + 控制 + 宏观管理三维度设计的管控体系，实现集团价值最大化

◆  形成母公司针对不同子公司的高差异性角色的个性化管控体系

◆  集团总部与下属事业部、分（子）公司权责明确，向上承接集团战略，向下引领各个管控子体系

◆  实现兼并重组、多元化经营类业务的有效整合