新常态下产融结合的新特点
我们认为，新常态下关注金融牌照布局并不是国有企业产融结合的唯一路径，产融结合要立足于实体产业的发展，其发展定位应以企业自身所具备的资源禀赋、发展阶段、行业特性、市场环境及战略规划为基础，逐步从单纯的利润获取向产业支持和产业整合转型，支持和服务企业实体产业的发展。
首先，国有企业尤其是国有资本投资、运营公司，要重视资本的循环，关注“募投管退”的每一个环节。其次，国有企业要借助资本循环优化产业布局：
产融结合创新四大维度
一是国有企业尤其是一个完整的国有资本投资、运营公司，应该关注资本的循环，打造资产流动渠道，建立上市平台，通过资产证券化等方式增强资产流动性。
案例：搭建“一产两融”模式，增强资产流动性
关键词：“一产两融”即围绕主营业务为中心拓展战略性业务，构建主营业务相关的全产业链，并搭建“产业投资基金平台”和“上市企业平台”两大市场化的投融资平台。
背景：某国有企业作为某省基础设施投融资平台，肩负有推动省内基础设施投资建设、服务经济社会发展的使命。在深化国企改革的背景下，该国企必须在基础建设投资领域积极作为，转变传统融资模式，加强资本市场运作，整合省内外基础设施投资、建设、运营等相关资源。
方案：基于集团“十三五”规划的战略定位，该国企抓住机遇进行基础建设产业整合与资源获取，拓展经营性项目，同时引入“产业投资基金平台”和“上市企业平台”两大市场化的投融资平台作为主要抓手，形成“一产两融”的商业模式，实现社会资本的大量引进与高效运作。这样既可围绕上市公司的战略发展方向开展投资并购，又可对产业基金投资的项目增设预留上市退出渠道，二者将产生强大的协同效应。
二是国有企业尤其是国有资本投资、运营公司应该以商业性投资集团的标准来要求投资回报，实现以任务型投资为头，以着眼于产业链布局的产业型投资和打通资本市场的孵化型投资作为两条腿的新型投资模式。三种模式组合起来可以相互支撑，形成合力，既满足政府的要求，承担国企的责任，又能形成自身造血机能，使国有企业健康发展。
案例：基于投资集团视角，建立新型投资模式
关键词：投资集团视角
背景：某省政府出资设立的国有大型投资公司，是省政府授权的投资主体和国有资产经营主体。该国企业务涉及发电、煤炭、铁路、会展、剧院、酒店、房地产等行业和领域，并投资参股银行、证券、基金等企业。
方案：该国企为确保顺利向国有资本投资平台转型，支撑任务型、产业型、孵化型相结合的“三位一体”战略定位，通过集团“十三五”规划对现有产业布局进行重组优化，聚集资源，形成合力。该国企坚持以投资集团视角进行资本布局，形成以能源、金融、物业、文化为集团发展支点，以铁路等公益性业务为辅助性业务的“4+1”业务板块布局。
三是国有企业可以通过投资平台搭建实现业务发展多元化，孵化战略性新兴产业，打造成为集团业务拓展、利润增长的新支点，同时获取超额收益和优质资产储备。
案例：搭建投资平台，实现业务发展多元化
关键词： 投资平台
背景：某国有企业自 2011 年转型升级，成功从产业单一的区域性房地产企业转型为全国知名的集城市运营、房产开发和金融投资为核心业务、商贸物流为重点业务、文教旅游和现代 服务为配套业务及潜在的投资业务的企业集团，确立了“3+1+2+X”的业务组合全新布局。
方案：该国企针对其不同的产业类型打造了科技创新投资平台、财务性产业投资平台及战略性投资平台三大投资平台，对于其多元化转型意义非凡。
四是国有企业尤其是国有资本投资、运营公司，需综合考量现金流、经济周期及全球资本市场周期等匹配因素，进行资产合理布局。
案例：进行合理的资产布局
关键词：资产合理布局
背景：某国有企业作为大型国有控股集团，通过梳理、整合区域内的国有企业的资产、资金、业务和资源，重点打造公用事业、战略投资、城投发展、基础建设四大板块，并以公用事业板块为稳定发展和基础，以战略投资板块为超前发展和动力，以城投发展板块支持城市升级为重点和抓手，以基础建设板块服务重点交通设施项目建设管理为支撑和保障。
方案：该控股集团坚持投资集团视角，针对集团不同板块的业务单元加强战略性现金流管理、与产业周期相结合、并从全球资本市场角度进行合理的资产布局。
三个阶段逐步推进落地产融结合
然而，国有企业产融结合的四大创新维度需要怎样的路径来承接呢？我们认为，应该分为三个阶段或者三个层级逐步推进，分别是初步布局阶段、产融结合阶段和融融结合阶段。
制度变革保驾护航产融结合
国有企业产融结合作为一项较为复杂的系统化的工程，制度变革对其起着保驾护航的重要作用。国有企业需要结合产融结合的四大创新维度，针对性的提升自身的各项核心竞争力，为产融结合营造良好的土壤——清晰的战略规划和完善的战略支撑体系——具体包括战略规划能力、功能定位能力、组织管控能力、风险管理能力、信息化建设能力和人力资源管理能力。
